总结：下属力最重要的交出好结果。而交出好结果最重要听懂老板的要求 。一个好下属，如果能够跳过老板直接面对竞争环境，那就达到了高度。从经验中找到有用的东西，用你的智慧进行分析提炼，找出解决问题的可能计划。最重要的一步就是一定要去做，在过程中发现新的机会，在过程 上剔除掉你不想要的东西。
思考：公司最年轻的总裁，最近因为年度预算经常与我们开会。几乎也算是第一个很重视财务的领导。说起数据来头头是道，财务做数据，领导是善于分析使用数据，他当年在工厂的各个部门呆过，采购，生产，技术 ，销售，算是全能性人才。一个年年产量惨淡的工厂，被他们团队开发一款好车型起死回生，是一个传奇的年轻领导。
总裁需要财务做什么。用LEAD分析：A:总裁目标想要改善现在的经营业绩。财务能及时提供反映经营业绩的真实数据，且能提供3-4年相关数据反映长期趋势的。数据用来做什么，-对比分析，找出差异，根据预计产销量给明年预算定经营方案。E:财务与事业部领导首先根据历史数据结合变化做出18年预算。A:分析拆解，和以前年度相比，我们管理优势要体现在哪，怎么才能比去年更好，管理费用总体控制，车间产量不饱和时总量总费用不能超去年。考虑质量有改善，费用有控制，如何下达指标，如何与薪酬挂钩来激励。一滩死水是不能调动人的积极性的。D：根据预算分解指标，考核月度季度半年全年拉通。事业部为生产性工厂，特点为集团内部关联交易，我们的产销量全来自于内部关联单位。计划的不均衡会影响生产人员安排，材料调货，生产的顺畅。我需要向业务部培训相关财务知识，业务明白日常工作中如何多做对经营产生好结果的好行为，以均衡订单为源头，控制存货库存，减少原材料资金积压。对库存产品及时清理，反馈销售公司呆滞，三个月以上的呆滞发起内部索赔，以提醒销售公司已造成公司资金损失。由于涉及未来搬迁，设备投入及维修考虑合理性。建立一个培训目标：给生产车间中层干部培训（如何评价车间管理水平）。对于产品直接材料按BOM领料，控制直接成本，有报废材料执行料废工废的流程。对于主辅料，执行定额，每月末进行分析比较。其他费用按预算进行管理。这三年ERP推进工作，让财务部也培养了既懂财务又懂业务的人员。为了提供事业部好结果，车间中层也应该多关注自己经营结果--财务数据。
