以前看麦肯锡对数字化转型进行过统计，说失败率是80%，但当时，由于自己正处于做信息化、数字化的过程中，过程也还比较顺利，觉得那个数据可能只是唬人的。但经过几年的时间锻炼，对这个结果越来越有同感了。
温昱老师在《业务架构.应用架构.数字架构实战》中讲到了两个难点：企业文化的转变和IT部门成为持续的创新部门。这两个确实是数字化转型中的两个重要因素。但从这几年实践过程来看，我觉得更重要的两个因素是：领导对于数字化转型的支持和融IT技术与业务于一体的高质量团队。
领导对于数字化转型的支持是成功的关键。如果，我们说开发了几个信息系统，就是数字化企业了，那就是太看不起数字化转型了。数字化制造个人认为其本质是一种思想方式和工作方法，是把在物理世界能做的事情转变成按数字空间的思路和逻辑来做的事情。简单举一个例子，在物理世界我们做装配，是需要把两个实体进行物理对接，看看缝隙大不，是否满足公差要求，能不能装配上去。但是到了数字空间，所有的模型都是数据，没有办法按照物理时间的方法去判断和测量，它的计算都是基于规则、约束进行数据之间的运算，最后得出结果。再比如现在用的最广的排程，其实就是所有数据在一起运算，最后得出结果。所有物理世界的东西在数字世界就是一个符号。而这种生产、设计方式的变化，会带来组织结构的变化、角色分工的变化和业务流程的变化。如果这些变化得不到领导的支持，是不可能推进下去的，当然最好的方式是领导担任数字化转型的负责人。如果管理者认识不到这一点，直接交给下面团队去做，而团队也没有绝对管理权，这最终可能沦为两张皮，就是理论上很完美，但由于部门墙、项目墙、角色需求等无法满足，在执行上很拉胯，只是有型无实，或者再退后一步，最后的转型成果可能就是建了几个信息系统，而且还可能是孤岛。职场本身也是官场的文化，没有绝对的领导力，是难以推动重大项目的，特别是这种数字化转型。而且还有一点，转型有可能失败或者会影响到正常的开发、生产，也需要有人敢于承担责任，而这个重任只有领导能担、敢担。
融IT技术于业务技术于一体的高质量团队是成功的核心。很多时候的数字化转型都在讨论大数据、云计算、分布式计算、物联网等等，但这些其实本质上是工具，是实现业务目标的工具，只不过随着技术的变化，工具变得更加先进而已。而数字化转型成功的输入是关键，这个关键就是业务流程于技术的融合梳理。业务流程的梳理为什么需要技术驱动呢？因为技术的变化可能给业务模型提供新的思路。比如电商的出现改变实体店，就是技术驱动的，其业务的主逻辑并没有发生变化。但如果知识IT部门能不能推动数字化转型呢，是不可能的，因为IT部门主要是知道怎么做工具的，而应该做什么工具却是业务部门决定的。比如你会做刀，但是业务部门需要的是菜刀、砍刀还只是小刀，这些都需要业务部门决定。但业务部门通过技术部门却知道了有刀这个东西，它能做什么。因此，业务与IT技术团队的深度融合是转型需求输入产生的基础，如果不能获取正确的业务需求，建立先进的业务模式，数字化转型就不可能成功。纯交给IT部门去做，只可能把现有业务完全按照业务部门的思路做成电子化、信息化而已，谈不上数字化转型。离开了IT部门，业务部门也不知道先进的技术有可能在业务实现过程中带来那些先进的改变，从而形成新的发展机会，这也是国家一直强调两化融合的原因。
数字化转型，如果不能理解业务，则在技术实现过程中会不停地走弯路，浪费金钱与时间，也许最终能解决，但付出的代价不一定能承担。但更难的是很多时候都不是技术实现不了，而是因为技术很难解决管理的难题，而如果脱离领导的支持，一直试图只靠技术去解决，就会陷入不断在技术自我优化却无法有效突破的误区。
