博物学家斯蒂芬.杰.古尔德曾在书里讲过一个故事：两个女孩在游乐场聊天，其中，一个女孩问：“如果蜘蛛能变得和大象一样大，还能到处爬，那岂不是很可怕吗？”另一个女孩回答说：“才不会。如果蜘蛛有大象那么大，那它就会变得跟大象一样笨重了，笨。”
古尔德解释说，第二个女孩说得对，因为组织体的大小很大程度上决定了其形态。如果蜘蛛真的变得和大象一样大，那么它的形态和行为也会变得和大象类似，因为这是体积变大的必然结果。
对软件项目，我们可以提出一个类似的问题：如果一个敏捷项目变得非常大，会不会很可怕呢？也许不至于很可怕，上文关于大象和蜘蛛大小的一系列分析，对项目来说同样适用。
这个故事的寓意与我今天分享的主要思想是不谋而合的。现在的绝大多数企业的数字化只聚焦在工具和数字，而非基于流程和组织的重新思考。
团队在高速发展的过程中，我们都在思考：如何为客户创造出比竞争对手更多的价值，或者以更低的成本创造出和竞争对手一样多的价值？如何推进数字化转型，寻求驱动“价值优势”实现的关键因素，并推动有效的组织转型？
本次直播，我将结合实际案例，从两个视角来分享数字化转型的框架和推进策略。
规划视角：即如何和竞争对手在战略上形成差异以及为目标顾客创造什么样的价值
能力视角：即如何围绕目标有效分配资源以及提升组织能力以支撑数字化转型落地
规划视角：场景驱动的数字化转型
在为企业规划数字化转型蓝图，并与许多企业管理层交流的过程中，我脑海里常会浮现两个模型。
一个是“数字化转型的框架设计”——我们不可能脱离技术谈业务，更不能脱离业务谈技术，而管理模式是链接技术与业务的枢纽。另一个是“数字化转型的架构设计”。我个人比较喜欢下图的架构设计模型，它是一个总览——在我们帮助企业设计数字化转型架构时，先规划整体蓝图，从业务、管理（组织协同、业务运营）出发，再到技术底座。专业的战略顾问、业务咨询顾问、IT顾问将会在充分分析企业现状及外部竞争环境后，层层展开，步步深入。
为客户提供优质服务，除了客户能够感受到的部分，还有一系列客户不可见的中后台业务流程或系统为前台的客户体验过程提供支持。客户服务的前台和中后台是一个有机的整体，共同构成一项完整业务。业务要获得发展，或者说希望通过数字化手段进行创新和改善，这需要整体得到全局的设计和优化，而不能仅仅在一个个零散的点上进行局部优化。
勾勒业务的全局服务蓝图，通常选择从目标客群典型的、最长路径的端到端服务场景开始，从客户接触、转化到服务、服务结束的整个过程。
定义一个场景，包括下面三个信息要素：
目标客户：该场景是服务于谁的？最终达成谁的目的？
上下文：场景发生的出发条件、时间、地点以及最终目的等信息。
行为步骤：客户如何一步步达成目的的。
那么如何通过一个个的业务场景，规划数字化转型路径呢？其关键点是：从商业模式出发，规划业务场景。
第一，商业模式是核心，需要定位四个问题：1、目标客户是谁，在哪；2.满足客户什么需求；3.如何满足；4.如何盈利。
第二，基于商业模式，设计业务场景进行收敛。
在商业模式设定的基础上，通过设计业务场景进行收敛，将商业模式的实际运作方式落地，同时针对目标寻找方法。
第三，调整组织阵形以适配商业模式和业务场景。
对组织阵型以及相关的运营团队、管理流程、绩效考核等进行调整和重构以适配新的业务模式。
第四，设计有效的分润机制驱动组织高效运转。
设计新的分润机制，最大化降低陈旧的系统引起的摩擦损耗，最大化利用流量入口、提高运营效率和员工自驱力。
第五，以一套成熟稳定的IT系统作为支撑，以支持企业快速推进数字化转型。
场景分析不能是凭空想象的，也必须是基于对真实业务流程的详细了解，以及对目标客户的深入研究，包括到客户真实的工作场所或行为现场去观察、体验。在我之前的演讲《场景驱动的数字化转型》中作过类似的探讨，采用客户旅程及服务蓝图的方式来设计分析业务场景是不错的方法——建立研究墙、创建用户画像、用户旅程地图、梳理关键洞察和服务蓝图，撰写用户故事及编制研究报告。这些研究方法支撑了数字化场景设计的各个环节，对于每一种方法，业内都有相对详实的资料和讲解。
客户旅程围绕着客户场景，触点和情感，关注的是所有客户可感知的部分，就像是企业开展的所有活动最终展现给观众的那个舞台——要想努力将一切表现到极致。
服务蓝图是关于企业业务如何工作的可视化信息，它在客户旅程的基础上，进一步帮助业务人员以可视化的方式构建整个服务体系。从舞台前的客户场景和体验出发，从表面到核心，将企业中后台的运作和支持体系与服务体验过程联系起来，进而与竞争对手形成差异化的、以客户价值为中心的竞争优势。
场景设计方法
我们经常采取“需求沟通会”和“共创工作坊”的方式，来进行数字化场景的设计。每个场景的设计时间长至2-3周，短则1-2天，因业务、技术与管理复杂度而异。主要包括场景提炼、共创探索与方案输出三个阶段。
值得注意的是，消费类市场的数字化转型构想，一般需要先对用户建模，并锁定核心用户，然后才进行用户旅程分析。
对于B2B项目，应根据选择的场景，以假设推导，定义核心用户部门及核心用户。即“定义场景、有哪些用户？”，“谁最痛（pain）”, “【假设】转型后谁最爽（gain）”，“锁定核心用户部门和用户角色”。
精益画布，是形成数字化应用场景方案雏形的有效工具。它能帮助我们在对用户作充分分析后，将信息汇总在一个框架内，在解决方案架构师的带领下作出全局的诊断和设计。
以下是我们为某个主机厂设计的一个业务场景：
场景名称：数字化展厅
场景描述：通过数据大屏幕实时展示汽车展厅内的具体情况，包括人员热度地图、实时成单情况、销售活动轨迹等，同时给销售推荐对应的销售策略和话术工具包
业务价值：实时捕捉展厅内的热点车型、客户情况，引导线下销售人员进行精准营销
相关数据：展厅人流数据、客户触点数据、销售数据、车型数据等
相关技术：知识图谱构建、实时数据可视化
关联业务阶段/流程：线上获客、线下营销
接下来我们可以从【难度】和【影响力】两个维度，进行数字化任务的优先级排序，梳理一个个的数字化场景，进而规划整个企业的数字化转型路径。
系统架构是数字化业务的底座，记得之前我在为一家大型国有企业作中台规划咨询的时候，曾笑称“底座不牢，地动山摇"。数字化底座是制约业务响应力的深层次因素，我在《数字化转型中的企业架构》一文中分析了如何通过恰当的平台化策略沉淀资产、提升复用能力并加速创新。
能力视角：以能力为核心的组织架构设计
很多传统企业都在以下三个层次上形成以职能分工并以流程交接而非协作为主的组织结构。
业务与科技的组织拆分。科技团队不关心客户，只关心交付了多少功能；业务团队不关心技术，也难以得到技术侧及时的响应。
科技组织内部的职能拆分。信息技术部门的定位是交付软件，被视为一个“工厂”：从接到需求到交付软件的过程，分为多个工序。每个部门都致力于提高自己的工作效率，于是，要求上游部门给自己提供更完整清晰的输入，要求减少变化，为之建立了相应的输入规范和审批流程。然而，每个职能部门在局部的优化最终导致了整体是不优化的，流程中大量的等待和浪费发生在职能与职能之间的交接环节，最终整个交付周期被拉长，价值流动的速度变得缓慢。
业务部门的线上线下分离。数字化业务是业务的数字化，然而在很多企业里，数字化的目标只由后台部门承担。在缺少了面向客户的前台业务部门充分协作的情况下，很难将数字化业务发展起来——于是企业落入系统越来越复杂但数字化业绩却难见成效的窘境。除了不得不依赖的线上销售与获客外，难以触发更多以数字化手段全方位改善客户服务体验的创新思考。
在《从康威定律看团队架构》中，我对组织架构的设计作过分析，组织设计的初心就是在快速变化的环境中不断提升组织的响应力，进而进化组织能力。康威定律指出：“任何一个设计开发系统的组织......其设计产生的系统结构必然会体现组织间的沟通结构。”
从合理的业务架构出发形成网状组织结构，并在业务发生显著变化时保持组织的灵活性，这是数字化企业设计高响应力组织治理结构的第一性原则。
我现在所在的数字化团队超过了1300人，我们面对的是大型的系统研发，即需要至少超过50人，甚至100人的研发团队。小到一个研发团队，大到一个组织设计，其中的道理是相通的：你需要构建什么样的系统，就搭建什么样的组织结构。这句话有一种逆向作用力：如果控制不好，就会导致重复建设、效率低下、部门墙，且最终可能没有对任何一个问题域打穿，陷入各自为政的尴尬境地。因此我们考虑通过抽象、构建通用组件来尝试达到能力复用。
其二，几乎所有的数字化团队，都会面临人数不够，或是团队能力不足的挑战，我们思考构建一个动态的平台型组织，其核心原则是协同与赋能。
其三，打造学习型组织，我认为最为重要的理解IT的本质。这是文化层面的事情，举个例子：我们正在研究和探索可持续IT如何在企业中落地。作为专业咨询公司，我们也希望这样的研究能给社会带来价值。
写在后面
数字化转型的设计是一个复杂的话题，它本身没有成熟的套路，更没有所谓的银弹。这是因为，时代的变化速度太快，有些变化，人们还没来得及理解透，就已经变成了过去式。有人做过统计，美国《纽约时报》一周的报道内容，相当于18世纪生人一生的资讯量，21世纪互联网一分钟产生的内容，将超过现代人一生可能经历的资讯量。
但这不意味着我们没有经验可以借鉴，在多年的咨询生涯中，我认为数字化转型有三大主题：降本增效、融合创新、极致体验。
场景驱动的技术架构设计，以能力为核心的组织架构设计是大型团队数字化转型的魔方，将会成为完成数字化转型三大主题行之有效的工具。
水能适应周围一切的环境，周围环境是什么颜色，它就是什么颜色，周围如果是草的颜色，它就是草的颜色，周围如果是花的颜色，它也就是花的颜色。周围没有颜色，枯萎了，水的颜色也接近枯萎色。倘若天空很蓝，水的颜色也很蓝。
水能随地形而改变自己，流向哪里，都不会去改变地形，也就是说不会去改变环境，只会改变自己。这是水能快速做到的。它流进了池塘是池塘的形状，流进了小溪，是小溪的形状，倒进了碗里，是碗的形状，倒进杯子里，是杯子的形状。
像水一样吧，我的朋友。
李小龙认为武学的真谛就是要像水一样。在与对手过招的时候，李小龙咏春拳的老师叶问先生经常告诉他：“小龙，放松一点，定下神来。忘掉自己，跟随对手的招式，让你的脑子不受任何思想的干扰，心平气和，本能去反击。最重要的是，要学会超然。
本文作者万学凡，数字化转型专家，行业知名敏捷转型顾问，InfoQ2020、2021年度中国十大IT产业推动者。《EDGE：价值驱动的数字化转型》、《如何写出好程序》、《敏捷回顾：反模式与重构引导实践》、《解决方案架构师手册》、《AI重新定义企业》、《内容智能：打赢每一场运营战争》等书的译者。现任凯捷咨询数字化团队总经理，首席咨询顾问。
