2020年武汉新冠疫情爆发的时候，我在上海独自一人待了2个来月。期间写了几篇文章，做了几场公开的直播。也是因为直播的缘故，我学会了自己理发。朋友们可以读读这篇《新年记忆》，记录了那段时间的生活。
这次InfoQ & TGO的直播邀请亦来自于隔离期间，我并未作过多准备，更想和朋友们聊聊近两年的感悟和思考——这两年公开的演讲和分享并不多，正如我在《我与写作》中提到的：我希望沉下心来，把手上的一些事做得更加专业一些。我陆续翻译了几本书，也写了几篇有深度的文章，从最初的《内容智能：打赢每一场运营战争》、《AI重新定义企业》、《EDGE：价值驱动的数字化转型》、《如何写出好程序》到最近的《回顾活动引导：24个反模式与重构实践》，《解决方案架构师修炼之道》都是围绕着数字化转型的大框架来思考的。
分享从一个故事开始
两个女孩在游乐场聊天，其中，一个女孩问：“如果蚂蚁能变得和大象一样大，还能到处爬，那岂不是很可怕吗？”另一个女孩回答说：“才不会。如果蚂蚁有大象那么大，那它就会变得如大象一样笨重了。
”博物学家古尔德解释说，第二个女孩说得对，因为组织体的大小很大程度上决定了其形态。如果蚂蚁真的变得和大象一样大，那么它的形态和行为也会变得和大象类似，因为这是体积变大的必然结果。
对于业务组织和研发项目，我们可以提出一个类似的问题：如果一个团队变得非常大，会不会很可怕呢？也许不至于很可怕，上文关于大象和蚂蚁大小的分析，对团队来说同样适用。
这个故事的寓意与我今天分享的主题思想不谋而合：现在绝大多数企业的数字化只聚焦在工具和数字，而非基于流程和组织的重新思考。
正文
团队在高速发展的过程中，我们都在思考：如何为客户创造出比竞争对手更多的价值，或者以更低的成本创造出和竞争对手一样多的价值？如何推进数字化转型，寻求驱动“价值优势”实现的关键因素，并推动有效的组织转型？
我认为可以从两个视角来分享数字化转型的框架和推进策略。
规划视角：即如何和竞争对手在战略上形成差异以及为目标顾客创造什么样的价值
能力视角：即如何围绕目标有效分配资源以及提升组织能力以支撑数字化转型落地
规划视角：场景驱动的数字化转型
在为企业规划数字化转型蓝图，并与许多企业管理层交流的过程中，我脑海里常会浮现一个模型——数字化转型的架构设计。它是一个总览——在我们帮助企业设计数字化转型架构时，先规划整体蓝图，从业务（研产供销服）、管理（组织协同、业务运营）出发，再到技术底座。专业的战略顾问、业务咨询顾问、IT顾问将会在充分分析企业现状及外部竞争环境后，层层展开，步步深入。
为客户提供优质服务，除了客户能够感受到的部分，还有一系列客户不可见的中后台业务流程或系统为前台的客户体验过程提供支持。客户服务的前台和中后台是一个有机的整体，共同构成一项完整业务。业务要获得发展，或者说希望通过数字化手段进行创新和改善，这需要整体得到全局的设计和优化，而不能仅仅在一个个零散的点上进行局部优化。
勾勒业务的全局服务蓝图，通常选择从目标客群典型的、最长路径的端到端服务场景开始，从客户接触、转化到服务、服务结束的整个过程。定义一个场景，包括下面三个信息要素：
目标客户：该场景是服务于谁的？最终达成谁的目的？
上下文：场景发生的出发条件、时间、地点以及最终目的等信息。
行为步骤：客户如何一步步达成目的的。
那么如何通过一个个的业务场景，规划数字化转型路径呢？场景驱动的数字化转型的关键点是：从商业模式出发，规划业务场景。
场景分析不能是凭空想象的，也必须是基于对真实业务流程的详细理解，以及对目标客户的深入研究，包括到客户真实的工作场所或行为现场去观察、体验。在我之前的演讲《场景驱动的数字化转型》中作过类似的探讨，采用客户旅程及服务蓝图的方式来设计分析业务场景是不错的方法——建立研究墙、创建用户画像、用户旅程地图、梳理关键洞察和服务蓝图，撰写用户故事及编制研究报告，这些研究方法支撑了数字化场景设计的各个环节。
我们经常采取“需求沟通会”和“共创工作坊”的方式，来进行数字化场景的设计。每个场景的设计时间长至2-3周，短则1-2天，因业务、技术与管理复杂度而异，其主要包括场景提炼、共创探索与方案输出三个阶段。
值得注意的是，消费类市场的数字化转型构想，一般需要先对用户建模，并锁定核心用户，然后才进行用户旅程分析。对于B2B项目，应根据选择的场景，以假设推导，定义核心用户部门及核心用户。即“定义场景、有哪些用户？”，“谁最痛（pain）”, “【假设】转型后谁最爽（gain）”，“锁定核心用户部门和用户角色”。
以下是我们为某个主机厂设计的一个业务场景：通过数据大屏幕实时展示汽车展厅内的具体情况，包括人员热度地图、实时成单情况、销售活动轨迹等，同时给销售推荐对应的销售策略和话术工具包。
接下来，我们从“难度”和“影响力”两个维度，进行数字化任务（业务场景卡片）的优先级排序，梳理一个个的数字化场景，进而规划整个企业的数字化转型路径。
能力视角：以能力为核心的组织架构设计
很多传统企业都在以下三个层次上形成以职能分工并以流程交接而非协作为主的组织结构。（图文摘自《适应企业数字化业务管理行动指南》）
业务与技术的组织拆分。技术团队不关心客户，只关心交付了多少功能；业务团队不关心技术，也难以得到技术侧及时的响应。
研发组织内部的职能拆分。信息技术部门的定位是交付软件，被视为一个“工厂”：从接到需求到交付软件的过程，分为多个工序。每个部门都致力于提高自己的工作效率，然而，每个职能部门在局部的优化最终导致了整体是不优化的，流程中大量的等待和浪费发生在职能与职能之间的交接环节，最终整个交付周期被拉长，价值流动的速度变得缓慢。
业务部门的线上线下分离。数字化业务是业务的数字化，然而在很多企业里，数字化的目标只由后台部门承担。在缺少了面向客户的前台业务部门充分协作的情况下，很难将数字化业务发展起来——于是企业落入系统越来越复杂但数字化业绩却难见成效的窘境。除了不得不依赖的线上销售与获客外，难以触发更多以数字化手段全方位改善客户服务体验的创新思考。
在《从康威定律看团队架构》中，我对组织架构的设计作过分析，组织设计的初心就是在快速变化的环境中不断提升组织的响应力，进而进化组织能力。
我所在的数字化团队超过了1300人，我们经常面对的是大型的系统研发——即需要至少超过50人，100人甚至更大规模的项目团队。大型研发团队的数字化转型，如果控制不好，就会导致重复建设、效率低下、部门墙，且最终可能没有对任何一个问题域打穿，陷入各自为政的尴尬境地。因此我们考虑通过抽象、构建通用“平台型”组件来尝试达到能力复用，并推进组织的协同与赋能。
从合理的业务架构出发形成平台型的组织结构，并在业务发生变化时随时保持组织的灵活性，这是数字化企业设计高响应力组织结构的第一性原则。我用三句话来总结凯捷咨询数字化团队大军团作战的组织架构设计：
以资产为核心的解决方案管理
以技术为核心的研发项目管理
以胜任力为核心的团队运营管理
写在后面
数字化转型的设计是一个复杂的话题，它本身没有成熟的套路，更没有所谓的银弹。这是因为，时代的变化速度太快，有些变化，人们还没来得及理解透，就已经成为了过去式。
数字化转型的成功，既要脚踏实地，又要仰望星空。
科技向善
我们都在数字化的道路上砥砺前行。我们会想到，除了方便自己，数字化的应用如何帮助更多的人呢？尤其是那些弱势群体，如何让他们生活得更好？如何让我们的软件研发符合道德伦理，拒绝侵犯隐私，进而创造更大的社会价值呢？我们在推进数字化转型时应坚持科技向善。举个例子，我所在的团队正在研究“碳中和”，希望通过科技的力量来帮助更多的企业实现“可持续IT”。
流水争先
水能随地形而改变自己，流向哪里，都不会去改变环境，只会改变自己。这是水能快速做到的：它流进了池塘，是池塘的形状；流进了小溪，是小溪的形状；倒进了碗里，是碗的形状；倒进杯子里，是杯子的形状。李小龙先生认为武学的真谛就是要像水一样。在与对手过招的时候，李小龙咏春拳的老师叶问先生经常告诉他：“放松一点，定下神来。忘掉自己，跟随对手的招式，让你的脑子不受任何思想的干扰，心平气和，本能去反击。最重要的是，要学会超然。"
我想，我们都需要这种“超然”的心态，和“绵绵不绝”的动力及勇气，这才是数字化转型魔方的核心之处。
后记
直播不同于现场演讲，没法做到完全的“身临其境”，但需尽力为大家带来“现场感”的体验。此次直播我在“硬件”上也花了不少功夫。
左边的iPad用于查看互动区留言——我可以及时看到并回答大家的提问，不能面对面，随时的互动能拉近距离。
中间是用来直播的电脑——PPT播放是否流畅，摄像头是否清晰，网络是否稳定，全靠它了。
右边的电脑是用来提词的，我每次演讲之前都会准备内容提纲——即核心观点是什么，支撑的论点和案例是什么，总结是什么；同时准备故事线——即讲什么故事，在哪里停顿、加速以及如何进退。
InfoQ的编辑非常专业，整个分享过程都很顺利。再次谢谢各位老师、同学的支持！
本文作者万学凡，数字化转型专家，行业知名敏捷转型顾问，InfoQ2020、2021年度中国十大IT产业推动者。《EDGE：价值驱动的数字化转型》、《如何写出好程序》、《敏捷回顾：反模式与重构引导实践》、《解决方案架构师手册》、《AI重新定义企业》、《内容智能：打赢每一场运营战争》等书的译者。现任凯捷咨询数字化团队总经理，首席咨询顾问。
