无法判断小趋势时，用内部孵化的组织方式去解决战略（方向）问题――
郭士纳的切换战略，乔布斯的善用对手……听上去气势恢宏，但是，这都是建立在一个前提上：
领导者指的方向没有错。
但是，领导者就一定对吗？
2007年，雅虎创始人杨致远被董事会“请回”雅虎，带领这个濒临崩溃的巨头转型。
这一幕像极了1997年的乔布斯。
上任后，杨致远拒绝了微软出价446亿美元的收购邀约，带领团队浴血奋战，一路狂奔。
但是，杨致远并没有把雅虎带出泥潭，8年后，雅虎以只有微软出价十分之一的价格，48.3亿美元，被卖给了Verizon。
雅虎，至此结束了其只有几年的辉煌，和长达十几年的惨淡。
天啊，怎么听上去这么不靠谱呢？
我们必须像买大小一样，把公司的战略转型，押注在领导者对未来判断的正确率上吗？
还有什么别的办法吗？
概念：内部孵化的制度。
有的。
也许你可以学习海尔的创始人张瑞敏：用组织的方式，解决战略的问题。
什么意思？
移动互联网时代到来，全球第一白电品牌，也面临转型问题。
何去何从？往左，往右，还是继续往前？
到底哪条路上站着乔布斯，哪条路上站着杨致远？我真能选对吗？
张瑞敏决定，算了，我不选了。
在这样高速变化的时代，觉得自己能洞察未来，和觉得自己能选中人才一样，都是不知道从哪来的迷之自信。
我不赌未来，我要让未来从我的组织中“生长”出来。
什么意思？怎么做？
张瑞敏做了三件事情。
第一，撒豆成兵。
海尔决定，正式推行“小微企业”制度，把7万人的庞大组织，去掉1-2万人的肥肉后，分解成2000多个小的生命体。
每个小微企业，有自己独立的三张财务报表。
这些积极性明显改善的小微企业员工，被称为“创客”，因为他们开始为自己创业，而不是庞大组织的螺丝钉。
第二，浇水施肥。
然后，海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥。
海创汇有价值几千万的3D打印设备，帮助小微企业设计模具；有创客学院提供管理、融资等培训；还有13亿的资金，投资好的苗子；好的苗子，还能进入加速器，加速成长。
第三，收获未来。
小微企业的模式，收获了雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机、焙多芬智慧烤箱、星厨冰箱、种菜神器、有住网等等一系列明星项目。
和海尔整体规划不是很相关的，海尔占小股，收获投资收益；
和海尔整体方向一致的，海尔占大股，收获公司未来。
这就是内部孵化，用组织的方式，解决战略的问题。
看清了方向，就制定前进的战略；看不清方向，就优化组织，奖励能找到方向的人。
这个人是谁？不知道。甚至不重要。
有一天张瑞敏可能会唏嘘不已：当初，我怎么都没想到，居然会是“他”！
但不管这个“他”是谁，他的成功，都是海尔的成功。
运用：
那我也想学习海尔的内部孵化，需要注意一些什么呢？
第一， 花冗余的成本。
有1-2个项目成功，就一定有8-9个项目失败。对弯路、死路、甚至失败的探索，都是成功的成本。选择内部孵化，就是选择用冗余的成本，提升成功的概率。
第二， 做狠心的父母。
项目独立，才能开创新的天地。早日让小微企业独立经营，独立核算，自负盈亏，是内部孵化的关键。
第三， 让孩子自由生长。
父母总觉得自己是对的，但孩子的价值观才代表未来。克制自己的管控，让子公司用自己的打法面对市场，自由生长，才有可能超越你，代替你，赢得整个世界。
我们总在学习商业，商业其实也在学习人生。
人类是怎么转型的？
今天的人类已经认识到，“病是可以治的，但是老是没法治的”，我们总是在自己最壮年的时候，生下自己的下一代，养育他，直到有一天把世界交给他。
