在培养小朋友方面，有时候会想，自己的家庭并不是很高的教育背景，而自己可以喜欢上阅读和写字，而许多高级知识分子家庭，却未必能把下一代导向同样的方向，往往出来一些艺人啊什么的意外产品。
逆转一下思考，这说明一个很简单的道理，那就是自己会，和教别人会，是两种能力。
工作时间长了之后，难免会从完全的学习实务技能，到稍微接触一点所谓带队技巧，说穿了也就是几句话，但是还不太有人会告诉刚工作的人，需要一点点时间的感悟。
大体上说，所谓级别较高的人，会根据技能需求、重要程度，将一部分工作分配给组员，以提高自己时间的效率，将更多时间用在重要的/感兴趣的地方以后，为小组赢得更多的机会，这样一来，能够分配的工作也更丰富了，整个小组工作内容的离散程度和弹性就大，大白话就是说机遇和战斗力都提高了。
这个过程层层叠叠，在各个环节循环往复。
既然人人都在这么做，为什么有成功有不成功呢？有个很重要的因素是‘’教‘’的技巧，coach。
我们先看看什么情况下不需要coach
如果分配给组员的工作，是组员已经完全胜任的，毫无进步的工作，因而完成与否对于组员没有助益，这是国企事业单位常见的求稳和保护老人的制度。这种情况不存在coach。
还有一种“完全胜任”的情况是，组员的完全胜任是出于资源，比如说是由于家庭具备资源，而招聘孩子，实际分配不分配工作都无所谓，这种对小孩来说，其实就成为了牺牲品。
再比如说，我需要做一个广告后台，就招一个曾经做过的人，把东西copy过来，不要求做更多，做完就用完，都属于这种情况。（题外话，注意在找工作的时候，一定不要久待在这种地方。）
而如果分配给组员的工作，是一半胜任，一半挑战的，则是我们希望多聊的部分。
这种工作的完成对于组织和组员是双赢的，也是非常具有技巧性的，因为组员并不完全胜任，赢得挑战是需要帮助的。
（站在组织的角度我们不多展开，不难看出，半胜任的性价比更高，培养出来流失率也较低，站在企业盈利角度来说都是划得来的）
既然半胜任的情况需要帮助，那么怎么帮呢？
帮助“半胜任的组员”并不是直接告诉怎么做，这样一来就回到了国企事业单位的命令模式了，帮助的方式是往自己领悟的方向推动，也就是外企常说的coach。
比如说，当遇到困难的时候，提醒这类事情有没有历史经验，有没有生活中的感受，有没有什么征兆是类似的，沿着被分派人的自身知识经验习惯，去推一下，至于能不能推动是另外一码事了。
因此西方的团队模式非常鼓励上下级沟通，因为是双赢的，组员遇到困难可以找一些思路，找一些归属感，而小组长可以磨砺自己的综合带队技巧和人格魅力。
（反观国产的企业文化则是围城里写的上下互相欺瞒和提防，通常你所在的团队往往在西方文化和国产文化两者中间的某一个程度上，呆过无数公司，都是这样。）
那么coach的成功率如何保障呢，既然听起来这么玄幻。
通常来说，有发散思维能力的人，习惯独立思考的人，特别容易被coach，用火影忍者的话说，要和鸣人一样具备意外性，而不是和其他中忍一样，一切按部就班，像一条直线一样，这样的组员三岁看到老，会成为组织的基石，但往往无法用来打赢没有把握的项目（不看火影的话，你也可以用武侠小说里的悟性来类比）。
反过来说，通常思维不走线性，而是乱跳的，更容易在整体概率稳定的情况下成为一个异常点，这种特质的成员是创业团队最喜欢的（特别是有这种特质的新人一般也不贵。。。）。
结尾
到这里已经解释清楚为什么高级知识分子会不小心培养出辍学唱歌的人，而寒门经常出科学家了（当然了概率还是很低，分母大而已），因为不懂coach的知识家庭，可能对小朋友造成的伤害更大，事事有答案，件件安排好，人生了无生趣，如果心智健全的小孩，换作我我也不愿意做科学家而去做流浪歌手了。
深夜随笔，警醒一下自己，尽量多和小朋友瞎聊天，而谨慎给答案，先写到这里，谢谢阅读。
