很多企业领导者认为，作为一个最高领导者，他不应该屈尊从事那些具体的工作。他只需要进行战略思考，用他的愿景目标来激励员工，而把那些无聊的工作交给手下的经理们。
但作者提出的是：这种思考问题的方法是错误的，它很可能给企业带来难以估量的危害。
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。要学会执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解。说到这里，可能有人会有疑问甚至反驳：你的意思是我应该对整个公司实行微观化的管理吗？我们也完全同意领导者不应当对企业实行微观化管理，因为那些不断对员工指手画脚的微观化管理人员，通常不可能比具体的执行人员更了解实际情况。建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是解除工作人员的权利，相反，它是一种更为积极的参与。善于执行的领导常常会从事一些非常具体或者非常关键的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，并公之于众，最终号召大家一起来解决这些问题。执行性的领导会建立一个执行文化的结构，在担任通用电气CEO的最后一年，杰克·韦尔奇花了整整一周，每天工作十个小时评估公司各个部门的运营计划。他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。经理人培养执行力的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级经理人的执行水平得到改善。
