目标V.S 目标状态——TPS中的理想状况

英国演化理论学者理查德·道金斯在《自私的基因》中提到一个有趣的理论困难度守恒定律。

如果一个理论本身越深刻，教这个理论的人就越是愿意把它说的浅显，以便于广为人知。

一个理论越浅显，教他的人就越是愿意把他说的越复杂，以彰显自己的学术水平。

《自私的基因》首次出版于1976年，但40多年过去，放在今天，仍是啪啪打脸。

就TPS上世纪70年代问世以来，各种眼花缭乱的新理论，似是而非的新解析，不知所云的新名词，你方唱罢我登场，语不惊人死不休。

目的只有一个，听不明白就对了。

其实，如果看一下大野耐一先生所著的《丰田生产方式》，会发现TPS之初的理论架构非常简单。

基本思想——彻底杜绝浪费。

浪费包括质量导致的浪费和库存导致的浪费。

两大支柱——JIT和JIDOKA。

JIT，三及时，用来消除库存导致的浪费。

JIDOKA,自働化,用来消除质量导致的浪费。

看板——实现JIT的重要工具。

简不简单？意不意外？惊不惊喜？

抱歉，没学会，大部分人。

现在很多公司做精益的的典型套路是找一些老师讲讲课，洗洗脑。

然后再组织一帮将信将疑的得力干将。

然后在发表一些鼓舞人心的战前动员，然后就准备坐收渔利，迎接丰收和胜利的果实。

而那些上过几天课的改善工程师，满眼放光，到处找改善项目。

感觉刀磨快了，满世界找猪。

会有短期效果吗？也许。

是TPS或精益吗？对不起，又要失望了。当然不是。

这样的事情见多了，套用鲁迅先生的话说就是:

人世间的悲欢并不想通，我只觉得他们吵闹。

TPS或精益生产发展到今天，无论是理论本身还是实际操作层面，不可避免的都有不同程度的丰富和增减。

持续改善也包括系统本身的持续改善。

但是直到今天，前面提到的TPS的内核从来没有改变。

TPS一直追求的是杜绝浪费。

但是能完全杜绝吗？

答案是消极的！不能！

那明知不可为而为之，又是为什么呢？

这里就要将一下TPS中一个极其重要的概念。

目标状态（TARGET CONDITION）。

或者说TPS中理想状况。

当时，我的老师跟我说在英文里叫TRUE NORTH.

目标（TARGET）？

这个好理解，现在我们都生活在一个KPI的世界里。

每一个让我们食不能安，夜不能寐的KPI就是一个活生生的目标。

目标=期望的结果。

目标状态？

目标状态=为达到目标，期望的过程，以及期望的过程运行模式或运行方式。

目标状态是关于过程运行模式和方式的。

所以，

目标≠目标状态。

TPS中的目标状态

零缺陷。

单件流。

按需交付。

及时交付。

没有浪费。

安全，稳定的生产环境。

在TPS系统下，人们分享共同的目标，人们对什么是追求的目标状态有具有同样的常识。

什么是一个理想的生产系统，对于TPS系统下的每一个员工是没有歧义的。

当谈到理想时，丰田的工人并不认为这很抽象，他们在心中有清晰的定义，并且在公司范围内完全一致。

共同的愿景促使人们去做出改变，远超仅仅满足当前客户的需要。

这个理念在TPS系统中是相当普遍的，并且这是理解TPS的根本。

但不幸的是，KPI的观念太深入人心，导致大部分人对这一点缺乏清晰的认识。

要达成定量的指标目标有很多种不同的方法，但很多并没有真正改进流程运行的方式。

比如说减肥。

运动可以。

节食可以。

抽脂据说也可以。

当然，泻药也也可以。

……

但什么样的方式才是真正对我们的身体健康有用的方式呢？

同样，我们大部分工厂都会设立很多管理指标。

同样的，我们也可以很多方式实现短期的目标。

客户投诉多，我们可以增加检验员，还可以减少出货，还可以拒不承认客诉……

劳动力成本高，我们可以裁员，可以使用工资低而不经验的临时工……

准时交货率要提高，我们可以增加库存，增加人员，甚至还可以选择性的取消客户订单……

方法不要太多。

但这些对改善我们的流程和系统有帮助吗？

这些对提高我们的整体能力和水平有帮助吗？

事实已经无数次告诉我们，没有!

而且，这也是我们所谓的持续改善一直原地踏步的原因！

其实，常识也告诉我们，很多所谓的方法其实是自相矛盾的。

设定定量的结果目标固然重要，但是通过什么方法实现目标更重要。

这也正是改善套路和目标状态发挥作用的地方。

在TPS系统下，人们可以通过持续改善推动营运向理想的状态发展。

其实，节拍时间，单件流，均衡化生产，拉动式生产都可以看做是目标状态的一种。

因为在现实的世界里，哪怕是丰田本身，也没有办法全部100%做到。

但是，通过在对这些目标状态的追求过程中的持续改善，丰田变得越来越好。

我知道我们做不到最好，但我们在持续的做得更好。

比如说“零缺陷”。

鉴于我们对世界认知的局限性，没有人能保证我们的系统，流程和人员从不犯错。

但是基于对零缺陷的追求，工人会制定大量的探错工装，用非常容易的YES-OR-NO的信号来指示他们的产品是否为零缺陷。

比如说“单件流”。

我还没有见到压铸，注塑的流程能做到单件流。也可能是我孤陋寡闻。

但因为对单件流的追求，我们可以通过换模时间的持续减少等措施来缩减生产批量，距离单件流越来越近。

对于静电喷涂来说，颜色更换是一个非常大的麻烦，所以通常都倾向于采用单色大批量的生产。

那我在赫曼米勒见到的喷涂线的change over 是30秒钟，每天生产线上要切换10次以上。

我想，这对抱怨换粉浪费工时的说法那是啪啪打脸。

TPS中的目标状态阐述了大众化定制的众多特征。

一条具有TPS特征的生产线应该具备能力去创造无限多变化的产品，并尽可能保持高的效率和低的成本。

而不是它应用了多少或哪些工具。

工具或实践从来不是也不应该是公司是否真正应用TPS原则的标志。

而今天很多公司追求精益生产时还只是在拷问什么时候能提高多少效率，降低多少库存等 “实惠”，认为能达到这些目的的都是TPS或精益生产，大错特错。

解决问题时不能用产生问题的思路来解决。

钥匙丢了，光瞪着门看是没有用的。

可以非常肯定的说，在追求TPS的正确道路上，你所期望的结果都会发生。

但如果只追求这些结果，你永远无法理解目标状态的威力。

另外，设定的目标状态通常会超越你现有的流程能力。

所以，当你设定一个目标状态时，应该还不知道怎么做才能实现。

这，再正常不过了。

这，意味着你有压力去直面你现有的流程了。

你可能会有多方面的压力和限制，但这正是发挥智慧和能力的时候了。

因为，目标状态＝挑战。

而且，

先让过程有能力，然后再达成目标。

永远都是精益改善的第一条。

当然，很多时候，这些目标状态也是自相矛盾的。

比如，TPS是如此厌恶库存，但为在特定时间达到按节拍生产的目标状态，也不得不备有一些缓冲库存。

有无库存并不是关键，关键是我们要时刻都意识到保有这些库存是一个问题，并愿意努力为其制定改善对策。

这才是TPS众多的生产管理体系中木秀于林的秘密。