提要
在日常工作中经过各式各样工作任务后，回头复盘前段工作状态和工作内容，总是会发现有一些不对劲的地方，甚至有时候会自我思考，这是我应该做的事吗？这是我职责范围内应该做的工作吗？为什么我的职责范围内工作进展不大，进度不多，甚至投入的精力也不够充足？
在经过几个月的感受、思考、总结后，终于略有一点头绪，于是写下这篇文章。以下我将根据自己的思考结果，自社会环境因素讲起，说明社会环境因素如何影响一个企业的整体运作，在企业的整体运作上，由于哪些客观原因导致了内部人员能力不平衡的必然性，以及在这个过程中发现的问题和问题解决方法，甚至希望解决问题的方法能够反过来助力企业进一步的发展，在提高企业的整体竞争力同时创造出自己独有的竞争力和特殊性。
本文仅代表个人进行思考的观点，也许会有疏漏之处，请多多交流、点评、指教。
社会环境因素
在国内当今社会发展过程中，由于互联网的普及，和对人民群众生活工作的巨大改变，影响最直接的是信息沟通效率和传递的信息量两方面。在几十年前，企业根据生产资料发展生产密集型产业，生产自己的产品并销售，以获取利润。若有的企业趁着信息流通不顺畅及沟通渠道较少等信息壁垒，大肆宣扬炒作自己的产品价格并以此获取高额利润这种情况，也是存在且数量不少的。我个人认为这种企业更多赚的是信息壁垒、信息孤岛产生的间接利润。
随着互联网产业的兴起，发展和深入，信息孤岛在大面积被打破，信息交流效率成倍提高，沟通所获取的信息量也比以往要更加方便、更加简单也更多。因此在互联网的影响下，利用信息孤岛获取效益的企业越来越少（并非完全不存在），越是发展茁壮、行业内公司越多的行业感受应该越明显，这个社会环境的外部因素直接导致企业通过信息孤岛获取利润更加困难，大部分行业更容易打起价格战，甚至产生劣币驱逐良币的情况。
现在大部分企业面对这个问题，要么研发、生产自己独有的生产资料，发展技术优势；要么提高自己的服务质量，通过服务保留客户；要么在内部减少成本消耗，以此达到间接提高利润目的。
企业运作
在获取信息越来越便捷，越来越快的今天，带给人们的不仅仅是生活上的便利，同时在不断鞭策并提高整个社会运转速度，虽然每年都有大量小微企业创业，并发展进入市场，但同样每年也有很多小微企业死亡，甚至不乏中大型企业因为自身决策失误导致崩盘。在这种环境下（不讨论国企），对于中小微企业而言，越来越多的公司更倾向于选择工作经历丰富，上岗即可创造价值的人员进入公司工作，对新人培养的成本付出和耐心也在不断减少。这个情况也逼迫就业人群不断自我学习，提高自己竞争力和能力。
这里又要提一下，在通常情况下企业发展的不同时期，企业所拥有的资质和能力所能吸纳的人才也是不一样的。当企业处于微小企业时，大部分所能吸纳的人才也是基础、初级人才；当企业处于中大型企业时，已经能够资质、有自身的吸引力吸引中端及部分高端人才；当企业处于超大型企业时，甚至根据企业自身情况，面对中端人才的应聘简历已经不予采纳。但企业的发展从某种程度上比人才的发展更方便、更快速，如果抓住一个好的商业机会，或在一阵风潮中选好方向，营业额的上升、规模的扩大在短时期内都可以实现，而原有人才的发展却可能无法在如此短时间内整体提升的如此之快。再加上对人员素质的要求会随着企业发展而不断提高，并不断以最新要求吸纳人才，企业人员素质和能力参差不齐将是一个必然结果。
发现问题
一个企业想在社会中生存并发展下去，一定会遇上许许多多的困难和情况，有意料之中的，也有意料之外的（能否尽可能多的将意料之外所遇到的困难划归到意料之中，就需要考验企业领导的能力和眼界），这些困难和情况落在企业内工作运转上就变成了针对性岗位所要处理的工作任务（绝大部分是企业在不同阶段所第一次遇到的工作任务）。如上文所说，若将人员能力参差不齐的情况随机分布到各部门，将第一次遇到的工作任务的情况也随机分布到各部门，则很有可能或必然会发生“应该处理该事务的部门，无人员有能力完成该任务”的情况。该情况无论在任何时期的企业都有几率碰上，但随着企业规模的增大，所处理事务的增多，后期企业中的各项工作都是基于以往工作经历所归纳规范和制定出来的完善流程，故此情况在初期、中期发展时会更常见。
如果说最常见的企业规模判别条件是营业额和资产，但这两个因素仅仅占了人财物三方面中的财和物，人是更不易被发现的最后一方面，偏偏其所占比重及其影响力易被忽视。在人的方面，除了人员本身的素质和能力，管理也应该属于其中。
现有的管理模式和思维中，大多数偏向于以结果为导向，以解决问题为根本，从而去考虑如何分配任务。我认为这个思考方向是没有什么大问题的，企业的发展一定会遇到各式各样的困难和问题，它将会转化为工作任务进行分配，完成工作任务共同助力企业发展和成长也是一件互利互助的事情。
那么感觉到不对的地方，感觉到的问题是什么呢？从企业发展而言，分配工作任务是没有错的；从员工自身而言，要解决接手的工作任务也是没有错的；从领导层而言，公司各部门人员能力参差不齐，有可能能解决此任务的人，并非在应该处理此任务的部门，这也是客观情况。后来经过与其他同事的沟通、自己的思考和工作的回顾，从本职岗位出发，回顾以往工作精力分配、工作时间分配，发现问题其实是“无论一件工作是不是应该由自己来做，只要自己是第一个处理这个事情的人，以后这个事情就会砸在自己手里”。
分析问题
首先排除客观因素，社会影响、公司发展、人员能力参差不齐都是客观存在的情况，可能无法改变，也可能非短时间能解决或改变；从工作分配、解决工作任务、员工办公这三个方面而言，同上文所言，也是没有问题的；但是占用时间、占用精力却同样是客观事实。粗看没有什么地方不对，偏偏这个问题光明正大的站在面前。
经过思考，得出结论：在某个环节应完善，准确说是在“工作分配”环节不对，更准确的说，应该是缺失了“工作二次分配”环节。推论过程如下：首先确定中心观点：“每个人应该做好自己本职工作”，结合各部门人员能力分布不均的客观事实，和“短时间内应负责此事的部门能力解决此任务”的客观情况，不难推出“长时间后应负责此事的部门应具备相应能力，解决此类任务”的结论，通过该结论结合初始条件即可反推中间缺失的两个环节为：工作二次分配、工作交接及培训。
解决方法
得知工作流程中缺失的环节后，解决方法便是对症下药。建立并完善工作二次分配环节，处理第一次工作任务的员工在解决完成此类问题后，根据经验、处理流程、犯下的错误制作各类制式文件和培训资料，根据领导层讨论意见配合工作二次分配环节，培训需要接手此类工作的部门及人员。处理第一次工作任务的员工为讲师，应处理该任务的部门的员工参与培训，传授处理经验，讲述踩过的坑，自培训后将此类工作任务移交至对应部门，并固化此类任务为该部门工作任务。公司领导层定期总结归纳近段时间遇到的问题，并带领人事行政更新迭代组织架构和岗位职责。
虽然解决方法表述起来比较简单，但里面存在一个关联问题：部门岗位职责、员工岗位职责划分不清、重叠、缺失等问题。
延伸解决方法
对于从微小型发展至中大型企业的过程中，企业本身在不断迭代，包括且不限于组织架构、人员、岗位、市场、产品、发展方向、客户群体、生产能力、研发实力、企业文化等，以上均含纳在企业的概念中。而企业的组织架构和岗位分布并非一成不变，这两者应是紧紧跟随销售市场和企业发展方向而确定，所以并不存在一个万能的组织架构和岗位分布，只能不断探索一个最适合当下时期的组织架构和岗位分布。
这个动态的迭代过程必然存在潜在隐患，岗位职责就是其中之一。没有人可以未卜先知将一个岗位应承担职责一次全写出来，岗位职责均是在企业发展过程中所遇到问题（工作任务）总结、归纳、分配、实践、固化才能确定下来的。所以在企业的整个发展生命周期中，岗位职责将是一个永恒的话题，是一个永远无法追究到最细微、根本细节的问题，而组织架构和岗位职责本身事关企业未来发展方向，应由公司领导层定期复盘，不断更新迭代以适应当下企业所处状况，这是一个长期且短时间内收效甚微的工作。
回归到问题本身，当企业遇到一个从未处理过的问题，第一次工作分配是按照人员处理问题的能力为原则进行分配，此时不严格依据岗位或部门的职责划分，以解决问题为第一要务；若补全“工作二次分配”环节，此环节着重考虑部门及岗位的工作职责，以更新迭代企业组织架构、岗位职责为第一要务，此时便会遇上上文所述“岗位职责不清”的问题。看似“岗位职责不清”和“工作二次分配”相互之间为死锁关系：职责不清就无法二次分配；没有二次分配，职责就无法更新迭代。实则我认为还是以工作二次分配为主。毕竟岗位职责是整理以往的工作内容，具有一定的延后性，而第一次处理的工作任务都是全新的，故应为先进行工作二次分配，后迭代岗位职责。
需要着重强调的是：虽已将岗位职责和工作分配列举主次，但实际上还是一个动态循环且长期的过程，工作分配的基本原则还是基于现有岗位职责进行划分。若出现三年时间间隔前后，因企业对应销售市场及企业发展方向产生重大变化，导致工作分配理念有很大差别，也有可能是正常的。
问题解决预期效果
对于企业第一次遇到的问题而言：问题得到解决，发掘出拥有处理此类问题能力的员工，发掘出员工岗位工作以外潜在的自身能力，同时提供资源在实际工作任务中考察员工能力，体现“用人不疑，疑人不用”的用人的理念。
对于第一手处理工作任务的员工而言：为企业处理自己拿手或以往经历过的问题，发挥以往工作经历、自身其他能力的价值，挖掘潜在价值并引起领导层注意，锻炼沟通和讲授能力，锻炼文档写作能力，增强不同部门间员工关系，获取公司物质或精神奖励，实现并满足自己对发挥自身价值的欲求，影响周围同事获取尊敬，刷存在感。
对于企业其他员工而言：以旁观者视角了解企业用人理念，了解自身潜在能力及以往工作经历所具有的价值，以第一手处理工作任务的员工为榜样，对标并争取发挥自己价值的地方以达到同样获取物质或精神奖励、获取尊敬、获取存在感的需求。激发员工工作积极性，提高主观能动性。
对于企业管理层而言：发掘员工个人能力，更加全面的了解员工性格及潜在价值，为其提供平台达到锻炼和培养员工成长的目的，以此树立榜样，激励其他员工共同学习。根据所处理做任务的分解及分配，不断更新迭代企业最新的组织架构和岗位职责，保持企业整体竞争力，锻造最适合自己的组织架构。
对于人事行政而言：配合公司领导完成企业组织架构和岗位职责的更新与迭代，同时对第一手处理工作任务的员工更新其能力资料、性格资料及个人评价。对该员工往后职位晋升提供有力证据和依据，辅助领导层判断。
对于应处理该事务的部门而言：首先能观摩该员工处理此类事务的流程和方法，有该员工为讲师进行传授，可以避免无人带领，四处踩坑的情况。接受培训后提高自身能力，清晰部门及岗位职责，加强各部门间信息沟通及人员关系。
对于培训工作开展而言：拓展专项专题培训内容，保存培训资料及该任务工作记录，丰富公司培训资料及文档。
对于价值传承而言：第一方面体现在培训工作上，通过保存培训资料或录制视频、制作课件等方式，保存此类问题的解决流程及方法；第二方面体现在该员工提出的改善建议，该员工在进行工作交接、工作培训时，可以根据自身踩过的坑、犯过的错误总结归纳出标准制式流程、文档、表格、登记等文件，将该任务所产生的价值传承在企业里。
对企业影响
该解决方案短时间内可以解决“被其他非本职工作所消耗精力，从而无法完成本职工作”的问题，加强培训工作的开展，根据工作任务部门进行赋能，锻炼管理层工作分配能力，提高员工主观能动性与工作积极性，均衡工作压力，避免工作压力集中在某几个人身上，提供员工锻炼自身的平台，考察员工并更新评价。
长时间内可整体提升企业竞争力，塑造企业内相互学习的良好氛围，带动老员工共同学习，共同发展，提高人才吸引影响力，塑造合适企业自己的组织架构和岗位职责。
