【东音社按】：“互联网+”不是什么高深莫测的东西，它其实就在你的身边，我们可以利用它过更好的生活，今天东音君就给大家说一下什么是互联网，如何利用？本文选自《黄海战略》经东方出版社授权发布。

记得十三年前，我在北京一家公司做总经理，办公室在中国人民大学斜对面的数码大厦。数码大厦对面有一家西餐厅叫绿岛茶语，我经常去吃饭，同那位老板就熟悉了。她生意不好，我就给她介绍了个做招聘中介的朋友，她免费给了那中介一个房间做办公室，引来了不少客人。而我这个朋友也免费获得了一个办公室以及他正需要的西餐厅那样的会客空间。后来我还给她介绍了一个婚介公司的朋友，婚介公司的入驻据说给她带来的全是精准客户。再后来，我很少去了，因为每次她总是不收饭钱，还要给我钱，推来推去的。

在那个年代，淘宝还没创办，更不用说移动互联网了，但这种做企业的思路完全就是现在最流行的“互联网+”。

什么是“互联网+”？

这个概念的炒作解释千奇百怪，众说纷纭，我给大家梳理一下，大致有如下三个具体的解释：

（1）“互联网+”是创新2.0下的互联网发展新形态，新业态，是知识社会创新2.0推动下的互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“互联网+”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断地发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改变、创新、发展提供了广阔的网络平台。

（2）“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。

（3）它代表一种新的社会形态，即充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济、社会各领域之中，提升全社会的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。

一个出租车司机怎么利用“互联网+”增加收入

我的老家在四川广安。广安离重庆机场有110公里的距离，为了方便，二十年来，我一直雇用了同一个出租车司机老李来接送。我们老家有几道名小吃，武胜的牛肉干、岳池的张板鸭……这些都是百年老店，当地人一提起来，那真是都要流口水。但是这些老店的产品都没有产业化，只开一个店，世代相传，你要吃就得到店里去买，但我家距这两个店都有三十多公里的路，所以，我每次回家，都提前叫老李去帮我买一些，走的时候也叫他帮我买一些，有时我在上海想吃时也叫他帮我买些寄过来。老李是个老实人，也没什么文凭，只有小学文化，年龄比我还大，每次帮了我的忙，我要另外再给他二百元跑路费，他都不收。这个年头，什么生意都不做，他给别人开了二十年车，现在还是租房子住，每月只能挣到3000到5000元。

上个月我回老家，又是老李去接我。一上车，他就兴奋地告诉我，说他现在每月可以挣2万到3万元，房子也买了，现在这车也是他自己买的。他说非常感谢我两年前告诉他那个什么“互联网+”的方法。

两年前，我与同车的人说什么叫“互联网+”，下车时，我告诉老李，你这生意也可以“互联网+”，就是在你现在的生意上，利用你现有的资源关系，不增加另外的成本，再加一个生意，就是“互联网+”。

老李只有小学文化，当时我费了好大力气才给他说明白。他每年会接待两千多个客户，若用点心思，每年可沉淀200至300个客户，这些客户至少有30%以上的人会有我这种需求。

老李把这件事算是听明白了，后来听他说，自己就买了辆车，将车内环境收拾得非常好，他人本来忠厚、老实、善良，以前二十年的工作经历沉淀了大量钻石客户，加上他后来加入了滴滴，又学会了用微信，他现在出租车收入每月大概在6000元到8000元，顺便为客户买土特产，收入可以达到15000元到25000元。

这个例子说明什么呢？

我们不要将“互联网+”的概念搞复杂了，“互联网+”只是一个思维方式，就是对资源的整合方式。

黄海战略也不是很复杂的东西，黄海战略的核心思想就是整合身边的资源，创造不平等竞争条件的一种竞争策略。

就像司机老李的故事一样，出租车是他的主业，但是，当他利用了沉淀下来的顾客资源，帮他们买寄土特产可以每月挣到15000元到25000元后，他对顾客就可以免费了。即便免费，他每月仍有收入，这就使得他与其他出租车司机的竞争基础发生了本质的改变。

他们的竞争基础完全不平等了，这就是黄海战略，创造不平等竞争力的策略。但它的路径来源于“互联网+”的思维。

澳洲冻牛肉的第三方买单人

我有一个朋友，做牛肉生意，他进口澳大利亚牛肉，成本为19元/斤，在国内卖25元/斤，他只在网上卖，生意不温不火。一天，他在自家小区门口牛肉汤馆吃了一碗牛肉米粉汤，19.8元一碗。他经过测算，用他的澳洲牛肉做这么一份牛肉米粉汤，成本是6元，于是一个商业模式在他脑子里迅速形成。

如果他在每个大型社区外开一个牛肉汤馆，以卖牛肉汤引流，以卖澳洲冻牛肉挣钱，线上线下，O2O，这不是很好的一个商业模式吗？

因为他不靠牛肉汤挣钱，所以，别人每碗卖19.8元，他每碗只卖9.8元，成本是6元，他在牛肉汤上仍然挣钱，只是利润少一些。

由于9.8元与19.8元差距太大，所以，要买卡的会员才能享受这个价格，没买卡的会员仍卖19.8元一碗。

2017年7月份他开了两家店，简直就卖疯了。不仅仅是吃牛肉汤的人每天都排着长队，连汤馆设置的卖澳洲牛肉的小窗口也天天排着长队。

他开的第一家店30平方米，卖冻牛肉窗口占去6平方米，实际营业面积只有不到25平方米。每天能卖500~800碗牛肉汤，其他还附带些小吃，单客消费平均在15元左右，所以每天有流水约8000元，按35%的毛利计算，每天毛利2800元，房租每天300元，4个员工劳务成本800元，每天净利至少1500元，一个月净利就是45000元。

澳洲冻牛肉的生意还没做起来，现在每天能卖5000元，每月约15万元，两个人负责，除了费用，每月有12000元的利润。

这个案例的商业模式就是典型的黄海战略。从网上卖牛肉，搬到了“互联网+”，在线下开店卖牛肉，从构思线下卖牛肉想到了牛肉的体验店，卖牛肉汤。原本是靠卖澳洲冻牛肉挣钱，靠牛肉馆来引流，没想到卖牛肉汤的钱比主业卖澳洲牛肉还挣钱。

但是，也正因为他的主业是卖澳洲冻牛肉，他才敢在别人牛肉汤每碗卖19.8元时，他每碗只卖9.8元。原因是牛肉汤的成本已有了第三方买单，即他的澳洲冻牛肉项目。因此，他创造了与其他牛肉汤馆不平等竞争力的基础条件，而这种不平等竞争力的策略就是黄海战略，所以，战略管理无处不在。

同理，牛肉汤馆同时也成了澳洲冻牛肉的第三方买单人。如果市场上出现同样的卖冻牛肉的品牌要同他竞争，他就可以降价。他可以不挣钱，直到竞争对手败退，因为他有牛肉汤馆在挣钱。

在这里，澳洲冻牛肉与牛肉汤馆就形成了共生关系，这是黄海战略的思维出发点，知道了这一点，你就理解了黄海战略。（点击购买书籍）