第五章 战争，管理思想的引爆点（1941-1950）一、战争的产业契机。战争总是能以奇妙的方式把精明的管理人才汇聚在一起。他们早就企业，也粉碎企业。战争促进发明创造，战争扩大生产规模。二战时期，美国的战时生产是历史上最伟大的集体成就。生产总量是日本和德国加起来的两倍，劳动生产率超过了经济萧条时代的最高值，并且一飞冲天。几乎所有的工业特别是制造企业都通过转入战争方向来实现了翻一倍产能的极速增长。但这并不是一场单纯地有制造工业为主导的战争。战时还巩固了管理顾问和尚学园的地位。1943年，哈佛的高级管理项目以战时管理课程的身份出现，并为5000余名各部队学员提供培训、与此同时，工人及管理人员之间的合作也取得了累累硕果，越来越得到了社会认可---要打赢这场战争，必须建立良好的合作关系。从很多方面，战争造就了一个更好的职场。男人们去打仗，女人们节气男人的工作，失业率惊人下降，生产士气高昂，制造能力惊人提高。
二、给未来留下种子----休哈特。营销，在二战中以不寻常的方式诞生。大品牌接二连三地出现在公众的视野。首当其冲的是可口可乐。它成了美国口味和消费文化的象征。战争巩固了可口可乐在美国社会的心脏地位。和平地近乎征服了世界。由于盟军的大量购买，其它一些品牌也受到了战争的带动。如箭牌口香糖、雀巢速溶咖啡、斯帕姆午餐肉等产量大增、产销两旺。休哈特的质量理念是美国对整个盟军战时生产所做的最大贡献。他发现，以为最求理论上的精密，实践起来注定要惨遭失败。他的主要观点是：生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径。
日本在最终战败之前已开始规划未来。日本的重建特征是：采取务实主义、乐观态度、规划精神和盲目忠诚结合起来。马克阿瑟将军给余乐日本重建的极大帮助。派出的美国工程师小组充分运用休哈特的质量控制理论。一是建立了一个管理培训项目。让尽量多的业内人士参加培训，并掌握这种方法。学员包括松下电器的松下正治、三菱电机的加藤武夫、富士通的半藏幸次、住友电器的及井上文左卫门以及索尼公司的创始人盛田昭夫和井深大。二是创办日本经济团体联合会，简称FEO。该社团是日本企业复兴的主要幕后力量。成员包括750加大公司和100家全国性贸易社团。石川一郎任第一任主席。并邀请两帮统计局的统计专家爱德华兹.戴明到日本培训讲座，将日本的重量控制工作更进一步向前推进。
三、战争与商业崛起。日本引人瞩目的振兴不是单纯依靠质量控制来实现的。它的基础来自强劲的创业活力，还融合了管理、社会以及道德良知的企业。坚定的实用主义大行其道。索尼公司的崛起，可谓日本振兴的缩影。1957年，索尼公司生产处口袋大小的袖珍收音机，1960年，索尼推出了世界上第一台晶体管电视机。到991年，公司拥有13.5万在册员工，成为日本产业界一张令人满意的门面。盛田在谈及索尼的先锋精神时说，“索尼是先锋，从没想过要跟谁。它希望依靠进步来为整个世界效力。它应该始终是对未知的探索者......尊重和鼓励个人能力是索尼的原则......它总是尝试让人发挥出最佳水平。这是索尼的核心力量。”盛田认为，管理是责任的终点也是起点：如果我们面临衰退，我们不应该裁员，公司应该牺牲利润。这是管理的风险和责任。员工是无辜的，为什么反倒要他们受罪？
松下电器创办于1917年，早在西方还没有人想到“顾客服务”这一概念之前，松下就理解了它。他说，别只做能吸引顾客的商品，要卖对他们有好处的商品。售后服务比售前协助更重要，只有通过售后服务，企业才能得到终身客户。二战后，松下公司的业务收入实现了420亿美元的收入，成为全世界最成功的一个品牌，松下幸之助的个人资产打到30亿美元。松下管理的另一根支柱是创业精神和家长作风，倡导企业的道德良知。强调员工对企业的忠诚度。“光是尽职尽责地工作还不够。无论从事什么样的工作，你都应该把自己看成是完全对它负责的人。”“厂商的使命，应该是克服贫困，把整个社会从贫困中拯救出来，并为它带去财富。”
