第二大障碍是惧怕冲突。这里所说的冲突指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。德鲁克说团队在做决策时，如果大家都高度一致通过，这个决策是错误的，团队里必须有人提出反对意见，这样团队做出的决策成功的概率较高。但即便初步有了信任的基础，绝大部分团队也惧怕冲突。
你有没有见过这种场面，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。这样做的后果是问题很可能没有得到真正的解决，甚至越来越严重，最后养成一头“房间里的大象”。意思是说房间里有一头大象在四处乱跑，但待在这个房间里的所有人都装作没看见，觉得这样可以维持一种表面上的和谐。举例说明大家都在国有单位干过吗？同志们，都以私人关系为第一，至于企业或者单位好不好与己无关，如果是国有企业，迟早会倒闭。除了国家的，战略企业。
这种表面上的和谐不会维持太久，等到问题严重到一定程度，这头大象几乎把整个房间都要撑破了，此时人们又开始彼此怨恨并相互指责说“你怎么早没看到它”。所以，一开始是惧怕冲突，所以维持表面和谐，而表面和谐不能解决问题，往往又导致更大的、破坏性的冲突。这就是一般团队会陷入的两个极端。这种现象在国有企业，或者大企业都有这种毛病，推诿扯皮，互相指责。直到把企业拖倒为止。
要想克服第二个障碍，你需要找到一个理想的冲突点，就是要提倡的建设性冲突。当一个团队能够经常进行建设性冲突，人们会非常愿意表达不一致的意见，不害怕激烈的争论。因为大家都了解，这代表了一种对真理的追求，是在努力寻求一个更好的决策。
因此，领导者要引导团队多开展一些建设性的冲突。用到了两个方法，一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。等到讨论完或者会议结束后，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。这需要领导者有超高的水平。高智商高情商。才能领导，团队走到这种境界。到了这种境界，团队的大多数决策都是正确的。这就叫集思广益，从善如流吧。套用理论，叫六的六顶思考帽。谢谢各位阅读。
接下来是，团队的第三个障碍。
