南方项目初次复盘：
置之死地而后生，过程曲折，万分痛苦过，最终圆满解决。

第一阶段（故事的缘起）：
故事的开始是项目在第二阶段的需求澄清时，客户顾问安东给了陆燕一个反馈：说现在的营销工具模块有点boring。于是陆燕用自己对安东的理解，给我提出了一个解决方案，希望我在产品洞察版块的最前面把销售分析拿掉，换成品类的相关分析。因为安东对陆燕的信任，我也觉得大体上是合理的，所以开始思考如何修改。

第二阶段（故事矛盾点彻底爆发）：
想破脑袋我也没想到很好的办法。于是我咨询大D。没想到被大D一问三不知：“为什么觉得Boring?这个时客户的需求，还是安东自己的想法？” 我完全答不上来。于是大D很恼火的建议我后面要调整一下项目的沟通策略：所有的客户需求一定要和产品经理谈，而不是让陆燕做安东的传声筒，不让安东做客户的传声筒。作为产品经理，我要极力去沟通清楚所有的需求，因为只有我要为最后项目的成败负责。
在大D的建议下，我又和陆燕进行了一次沟通，只是这一次我依旧因为自己坚定的观点，而被陆燕带着走，和他达成，要做把销售分析去掉；后来谈完后，大D又亲自去找陆燕强调这件事，不要被安东牵着走，他不是最后的决策者，也不是产品的使用者，如果最后出问题了，他是不用负责的。我听到后再次问陆燕，他觉得大D虽然说得有道理，但还是坚持要我做调整，在客户面前讲新的版本。

第三阶段（故事转机）：
晚上回到家，我心里已经快奔溃了。问题不是怎么修改，而是我已经不知道要不要修改。理智告诉我：，大D是老板，他已经明确告诉我不要修改，我应该不能修改，但陆燕的强硬态度，又让我不知如何是好。苦难了很久，我选择了咨询正晶，于是故事开始有了转机。
正晶对我的指点，非常专业：
我阐述了事情的经过；然后他掌握了失态，甚至是明白了陆燕和安东为什么又这些表现的原因（因为现在的东西不够体现宏原的优势，对客户来说不够power）；他有了初步的判断，认定我不应该修改，只要我不修改，责任始终不是我的问题。这是保守的做法；另外，其实还有一个解法，如果我坚信自己是正确的，作为直接负责人，我可以顺从自己的想法去做。对于事件本身，明天我需要做的是，再次拉着陆燕讲明自己不会去做这个调整，同时也站来陆燕的角度去告诉他我会在演讲上更多强调宏原的优势，如果最后他还是不同意，那就说：如果你能说服大D，我就改，不然的话，你自己拿去改自己讲；

后面他也进一步了解了而我现在的工作，告我要对现在产品要做一个产品矩阵，看看哪些是自己要投入大量精力去攻克的，大D的建议在概念上很好，但只有结合行业的现状，决定自己做什么才最又收益。
听了正晶的建议，我心里安定了许多；

第四阶段（故事高潮）：
由于自己的心里状态开始回归正常，终于脑子能思考。第二天，我向陆燕摊牌，告诉他：既然大D已经明确说不改，我就不改了。陆燕的回答也让我出乎意料：”我没问题啊，既然这样，到时候会上有什么我们就一起扛呗。只是到时候有些东西我就不能帮你说上话“。回到座位上，我继续思考，对原来我和大D梳理的思路做了一个深度的补充。我拿着这个建议，再一次咨询大D；结果非常顺利。他给了我高度的肯定，认为这个调整非常合理。当我后面进一步问起陆燕提出的建议我也觉得有道理，但我不知如何融入到现有内容里去时，他建议我另起一个模块，以报告的形式来承载这些内容；
至此，我基本收集了所有人的建议，并都有合理的路径去使用这些建议。于是开始马不停蹄的修改调整；

第五阶段（故事圆满结束）
和陆燕一起出差到南宁，路上我也和他分享了我的这个修改。会议上，我把产品讲了一遍，基本没有什么问题，用户的几个问题也基本是针对可行性的，顺利被解决。安东事后还和我说今天表现不错，讲的非常策略，就是小声了一点。

结束语：
这次经历，夸张一点真是凤凰涅槃，我置之死地而后生。再一次得到了成长，其对我的指点不亚于之前爱乐维项目对我的影响，必将成为我职业生涯发展的一个重要节点。故事中的几次重要谈话，和大D的谈话，和正晶的谈话，和陆燕在酒店的交流，都给了我很多启发，我另起了一篇专门阐述；