企业管理人员会议五不原则

1、不开没有主持人的会议。会议一定要设主持人，主持人一定要管理会议，主持人不能随便让别人替代，也不能形同虚设。

2、不开没有议题的会议。主持人会前要准备好议题，给参会者足够时间做准备，会中要保证会议不跑题。

3、不开没有争论的会议。会议中主持人要引导讨论和争论，让每个不同意见都有发表的机会。

4、不开没有时限的会议。主持人要管理会议时间，要果断打断和会议无关的发言，要提醒发言者不跑题。

5、不开不做决定的会议。主持人要尽量逼迫大家按一定规则在这次会议上做出决定，而不是延后决策。

不会做管理，带不好团队

你是不是业务能力很强，但带团队时就是拿不到结果？其实，这种情况太常见了。业务能力是一回事，管理能力是另外一回事。

比如我之前一个学员，他是技术出身，非常专业。晋升技术总监以后，他就不知道怎么办了，团队几个月都没有绩效，几个主管状态不好，还有明星员工离职。

我一问才知道，他平时非常忙，大事小事都在抓。有时候发现员工进度慢或者出现技术问题，他都会直接跟员工沟通。

而且，他不知道怎么给几个主管定绩效目标和做绩效考核。无论他怎么打分，几个主管都觉得不公平，带着情绪工作，自然会影响下面团队的氛围。

此外，做了总监以后，还有很多会议和协同的工作，总感觉和其他平行部门同事聊不明白，协同问题很多，总需要他去救火。他就很崩溃，开始自我怀疑。许多中层管理者都曾面临这样的窘境。

因为你得向上管理，为团队争取机会；向下负责，帮下属拿到绩效；还要会跟协同部门打好协同，实现共赢。这些，都需要你本身有很高的职业素养，还要受过系统性管理思维的训练。

在互联网时代的企业经营活动中，再次定义“卓有成效”的内容和价值，可以通过建模的方法予以明确。

维度一，构建运营系统的能力。他们知道企业是如何运营的，且是如何正确运营运营的，也非常清楚组织的执行系统如何运行有效。

维度二，有愿景和使命。他们态度明确，具有使命感，能够帮助企业创建使命宣言和指导原则；他们掌握了一套如何阐明信息的框架方法，能够清晰明了的表达信息，指出企业的发展愿景。

维度三，善用工具，例如销售漏斗和销售流程。他们懂得如何开展营销活动以及销售产品，他们能够创建企业的销售漏斗，将潜在用户转化为实际消费者和长期合作者，他们懂得如何介绍产品，他们知道如何通过关键绩效指标驱动组织有序高效的运转。

总结：卓有成效的三维模型构建的结果，其目标指向就是管理者的自我价值驱动，他们能够领导企业战胜各种竞争，能够消除团队在这个过程中经常遇到的挫败感，卓有成效就是管理者的赚钱能力和进化能力的内在定义。

为什么公司留不住能干事的人

1、领导层混乱，决策混乱

多头管理、几个领导同时发号指令，导致员工不知道该执行哪条指令。频繁更换决策，导致员工不知道该做什么、疲以应对，最终致使那些能干事，想干事的人不得不选择离职。

2、能干不能说，能说不能干

能说会道的人不用做事，每个月绩效奖金拿到手软，真正能做事的人因为不会溜须拍马，把事情干了却拿着低工资。公司有升职加薪等福利时，能说会道的人福利丰厚，能干事的人却什么也没有，导致能干事的人产生消极情绪，最后只能选择离职。

3、官僚气息明显

一张加班打车报销发票需要八九下领导签字，最后跑了半个月的流程也报不下来。内部等级制度森严、让那些想干事、能干事的人干着不顺心，心生厌倦而离职。

为什么团队拿结果后，还要通过结果培养人？

企业是要追求增长的，所以团队的目标总是会越来越高，对员工的能力的要求也会越来越高。

但招进来员工时，员工往往符合的是当下的用人需求。而业务是变化的，很多时候人的能力跟不上。所以为了增长，为了挑战更高的目标，就必须提高人的能力，而且要通过结果培养人。

当人的能力提高了，业务也将会做得更好。

这仅仅是从业务层面出发，但培养人不能只培养他的业务能力。

我们用一个员工，不是为了压榨员工的剩余价值，而是要帮助员工成为更好的人。这也就是德鲁克所说的，管理要激发善意和潜能。

管理者作为团队的领导者，要将下属的视野提高到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准。

换一句话说，管理本质上和教育也是一样的，通过辅导帮助他人取得进步，使其拥有更完善的人格，成为更好的人。

当理解了这一层，团队才会发生质的改变。

——✨品牌战略营销策划探索者

独立思考价值内容传播者✨——