“下级服从上级”，只是管理规则，与平等无关
“法律面前人人平等”作为法制观念深入人心，这是社会长治久安的基石，是件好事。可很多好东西一旦脱离原生环境，生搬到其他领域就会出现淮南甜橘结出淮北苦枳的歪果。当“平等之名”跨越法制领域渗透到管理领域会出现理解偏差、观念冲突形成的混乱。一线管理者常遇见一个情况：目标未达成，管理者认为如果员工这么做事情就成了（员工错），要求员工改正。员工认为如果管理者这么做事情就成了（管理者错），为什么不是管理者调整而是我调整，凭什么。
这是一个具有欺骗性的观念，非常有迷惑性。我分管的一、二线管理者遇见员工反驳时，或多或少都会怀疑一下自己有没有在推卸责任，是不是爱面子？这是理解偏差和观念冲突引发的思想混乱和困惑。
若从对错角度分析，几天几夜都说不清，只会越说越乱，谁都不服。如果回到团队组建的出发点，思维脉络会自然浮现，决策将变得简单。一开始自己单干，后来有更高目标，一个人干不成，才招人搭团队。以最高管理者为中心，招募成员要么是管理者能力的替代延伸，要么对管理者的能力形成支撑和互补。抛弃就业心态，以创业心态看工作，本质是管理者为达成一个目标，或公开或定向向一些人采购服务。管理者=甲方（采购方），被管理者=乙方（供应商）。甲方出钱购买服务，当然能提出新要求，要求员工改正提升=要求乙方增加服务内容。
比如，1月1日，我要求二线经理小红1周内出具某项目市调报告。小红通知一线经理小蓝调研并完成报告。小蓝回复“没问题”。1月4日我向小红了解市调进展，小红询问小蓝得知市调尚未启动。小红严厉批评小蓝，小蓝公开反驳：第一、你没要求我7天内完成报告。第二、为工作天天出差，孩子顾不上，孩子天天见不到现在都喊我叫“阿姨”（委屈/愤怒/激动）。第三、你被老板批了一顿，心里不痛快所以把负面情绪发泄到我这里。第四、你平时也没找我要也没提醒我。小红很生气，一方面觉得小蓝犯错不承认还狡辩；一方面觉得小蓝说得部分有道理，部分是歪理但不知道如何驳斥。
我的处理意见简单、坚决：
1、事情：（1）大余找小红购买市调报告1份，小红转包给小蓝。（2）购买市调报告是附属交易，非独立交易：第一、钱少/没钱；第二、员工（乙方）虽可拒绝，但要冒失去主交易合同的代价（错失晋升或失业）。（3）小蓝找小红购买指导服务，小红找大余购买指导服务。
2、错误：三者都没对错（不讲对错），但都有不足，经过此事当事人要从中找到各自调整提升的方向。
（1）大余：提出采购需求和交易时间后，增加一个环节，当天晚上review小红的项目进度和关键内容，就能及时发现小红的问题。
（2）小红：提出采购需求时要明确“量化指标、计划、时间、执行人”等要素（如果大余通过钉钉或邮件而非口头下达，可避免传递偏差的问题，但小红的问题没解决）；传达后要定期review小蓝的“项目进度”和关键内容；提前跟小蓝明确如果遭遇可能造成延误的问题要及时反馈。
（3）小蓝：主动向小红询问确认市调报告的用途、要求和截止时间等信息；跟小红定期主动沟通项目进度。遇到问题判断可能造成延误及时反馈并说明情况。
3、我对小红说：
第一、分析三个人存在的问题，承认我有不足。指出小红的不足，要求小红改正提升；告知小红有义务指出小蓝不足，要求他改正提升。
第二、告知生气是情绪问题，要提升控制情绪的能力，避免因生气而失控。
第三、分析小蓝3点不足：（1）未确认截止时间，经验不足；未报告项目进度，遗忘。属于能力和习惯问题。（2）他认定责任在你，说明他下意识认为自己行为没问题，无须改进。=不调整行为=这方面能力不提升=产出不会增值。属于态度问题，抑制成长。（3）小蓝公开反驳，损坏你的管理权威，影响甚至动摇你的管理基础。属于原则问题。
第四、小蓝提到的付出和努力，是独立事件，你要给予肯定。针对这些付出，你可以有更高采购价，即你要教小蓝更多东西给他更多机会让他赚更多钱（对应打工的3个目的：学更多东西，得到更大发展，赚更多钱）。不影响对这件事的分析、认知和处理。
4、我对小蓝说：
第一、重述上述分析。
第二、分析损失、惩罚和责任的区别。（1）事情没干成，团队没收益，无论是否接受其实每个人都已受损，损失度逐级递增：三线经理＞二线经理＞一线经理＞执行员工＞其他员工。（2）惩罚，除非员工违背事先公布的惩罚规则，否则除违背职业道德和故意挑衅钻空子，若仅仅是事情没干好，则不处罚。（3）一切责任皆我责任，假定他人行为不变（即便我认为他们可以做更好），我改变自己的行为能让结果变得更好，我就要全力去改变，这就是责任。责任与对错无关，与惩罚无关，只跟自己是否想进步有关。承担责任≠承担处罚，不处罚≠没责任。
第三、如果小红不改变，你更应该主动改变。
（1）从收益来看：你改变，你提升，你受益；你不变，你傻逼，你受损。你承受最大损失享受最大收益，自然要承担改变自己的最大责任。
（2）从价值来看：小红会市调但时间不足，招募你协助完成，你是小红部分职能的代替延伸，服务属性，节省小红时间。你主动询问确认截止时间，弥补小红能力的不足（互补），合作属性，更具竞争力。
（3）下级服从上级，是管理纪律。管理是1对多，管理者是圆心，只有1个。你花1份时间改变（兼容小红）就能解决问题；小红花10份时间改变（兼容10个员工）才能解决问题，谁改变都能解决问题，但是你花1份时间兼容小红，投资回报率更高更划算。如果小红花1份时间改变能兼容多数员工并最终提高效益，管理者应该改变自己。因为这么做符合效率优先原则。即便如此能强制要求小红改变的人是我，而不是你，重点在于强制要求而不在于改变。
（4）公开互怼的行为影响到“你和小红的互动”、“员工A跟小红的互动”、“员工B跟小红的互动”、......“大余跟小红的互动”，大余怀疑小红驾驭团队的能力。你可以决定要采取什么样的沟通方式，一旦你选择公开互怼，（对小红）由此产生的一系列连锁反应都是你的能力无法控制和补救的。如果你一直不改正，只要干掉你，就能解决这么多的衍生问题。你作为一线经理，假如现在遇到下属持续公开怼你、挑战你的管理权威，你会如何抉择。【若问我意见，我会明确告知，摆事实，讲道理，给机会。若不改，杀无赦。】
5、我建议小蓝主动找小红承认错误并沟通。告知小红，我跟小蓝的沟通思路；听取小红跟小蓝的沟通情况。
总结：当双方诉求发生冲突时，“下级服从上级”，这是管理纪律，与平等无关。
