在上一篇中提到，「增长黑客」强调 打破 “筒仓” 结构，实现跨职能通力协作。因此，在践行增长黑客方法时，首先要搭建增长黑客团队。尽管很多公司存在一些职位做着增长相关的工作，例如产品 + 算法，或者市场、营销团队会针对增长做相关的工作，但在作者看来，成立一个独立的负责增长团队的部门，将各个职能的人整合起来，专门针对增长问题做相关研究是十分必要的。本章作者首先介绍了为什么要专门搭建一个增长团队，随后从增长团队的 人员构成、工作流程、团队演进、工作难点 四个方面具体介绍如何搭建增长团队。
1. 为什么要专门搭建增长团队
作者首先介绍了大多数企业的现状：
- 在一些企业里，分为很多个产品小组，数据团队和市场团队均为这些产品小组服务，产品开发过程完全与市场营销相分离；
- 市场团队只关注客户漏斗的顶端；
- 在大多数软件公司或基于网络的公司，提高网站或 App 访客的激活和留存数量并不是由市场人员负责，而是由产品和工程团队负责，他们致力于开发能让用户爱上产品的功能；
- 各个群体之间几乎不存在任何合作，他们各自专注于各自的重点工作，几乎没有什么互动；
- 市场团队不理会销售人员的建议，或者研发团队拒绝市场团队提出的设计新产品原型的提议；
在这样的工作模式下，移动应用开发完成之后，市场团队制定了一个发布方案，像往常一样，这个方案包含了一系列传统的营销活动，并且重点放在了社交媒体、公关和付费获客推广上，App 本身做得很好，营销方案也不错，但是用户增长仍然非常缓慢。这可能是很多企业都面临的问题，也是专门搭建增长团队的意义。
增长团队可以打破筒仓。在作者看来，增长团队必须包括不同专业、不同部门的人员，最好的想法往往产生于这种跨职能的合作，这也是为何跨职能合作是增长黑客过程的一个根本特征。部门之间缺乏沟通会阻碍以客户为中心的产品开发和营销，企业需要持续不断地与客户进行更具实质性的互动。跨职能团队不仅能够促进并加速产品、工程、数据和市场部门之间的合作，并且能够激励团队成员更多地了解并理解其他成员的视角及他们的工作，对于创新力来说，在系统内部开展合作的能力比个人才能更加重要。此外，最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大，也要最大限度地发挥现有用户的价值。
这些思想旨在强调合作、不局限，只有打通职能的搭建增长团队，才能更大限度的发挥增长黑客的作用。
2. 如何搭建增长团队
2.1 人员构成
a. 增长团队负责人
每一个增长团队都需要一个领导者，既管理团队又能脚踏实地地参与到想法的提出和试验过程中。
i. 扮演着管理者兼产品负责人兼数据科学家的角色；
ii. 选定核心关注点、团队的工作目标和时间表，确保团队在这个轨道上开展工作，不会盲目跟进对既定目标没有意义的想法；
iii. 确保团队采用适合既定的增长目标的指标来衡量并改进结果，很多公司把太多的注意力放在纸面上很好看但并不能体现用户或收入真正增长的“面子指标”上；
iv. 熟知促进用户增长的方法以及团队所负责产品或服务的用法；
v. 鼓励团队、顶住上层对实验失败的压力；
vi. 具备基本技能：产品管理、数据分析、掌握如何设计并开展实验；
增长负责人的工作也许听上去令人生畏且任务太过繁重，但是作者在接下来的几章介绍一些用于排定试验优先级、跟踪和分析试验结果的工具和方法，在掌握了这些工具和方法之后，这个过程便能够得到高效的管理。
b. 产品经理
i. 负责监督产品及其功能的实现过程；
ii. 将企业决策尽可能与客户拉近，使产品经理成为在公司内部对客户诉求的传达者；
c. 软件工程师
i. 为产品功能、移动界面和网页写代码；
ii. 利用新的技术手段解决问题（如果没有软件工程师的参与，增长团队就不会完整）；
现实工作中，程序员往往被排除在构想过程之外，只是一味地听命于产品和业务团队，落实他们提出的任何想法。但是在书中一些案例中可以看到，工程师能够从技术的角度找到促进增长的方法，也是增长团队中不可缺少的一员。
d. 营销专员
i. 团队中可能有几个营销专员，分别负责不同的领域；
ii. 和工程师一起可以极大的迸发新思路；
iii. 可能只是在短时间内加入团队开展他们所擅长的工作，在目标实现之后便离开；
e. 数据分析师
i. 精通客户数据的收集、整理与深入精细分析，并从中汲取试验灵感；
ii. 懂得如何确保试验的设计严密且在统计上有效，懂得如何获取不同来源的客户和业务数据并将这些数据结合在一起分析用户行为，并且能够迅速整理试验结果并从中提取结论；
数据分析师的能力大小将决定增长团队是在浪费时间还是在挖掘数据金矿。
f. 产品设计师
i. 专注于用户体验的设计师负责开发与用户交互的界面和序列；
ii. 提高试验执行的速度；
iii. 能够在用户心理、界面设计和用户调研技巧方面提供重要的见解，帮助团队寻找试验思路；
2.2 工作流程
增长黑客团队的工作流程像是一个 PDCA 环，是一个循环往复的过程，如下所示：
a. 数据分析与洞察收集
b. 想法产生
c. 排定试验优先级
d. 试验执行
在第四步完成之后重新回到数据分析阶段，评估试验结果并决定下一步行动。
为了保证工作流程顺利进行，需要增长团队负责人定期召开增长会议以保证工作进度，就像敏捷软件开发方法里的常设会议做法。负责人需要频繁和组员沟通，检查进度、沟通问题，保持速度的同时频繁进行微调，降低项目的风险。
2.3 团队演进
a. 即使是最具创意的产品和想法也会因为缺乏持续的改进而止步不前、最终陨灭；
b. 公司在扩张的同时应保持并扩大增长团队的规模，以保持以增长为中心的企业文化；
c. 不论是在初期阶段还是其他任何时期，都不能将增长的核心职责外包出去；
2.4 工作难点
文中并没有明确指出搭建增长黑客面临的具体困难，整理其内容，加上自身理解，总结如下几点：
a. 边界问题
可能不同团队负责的业务方向不同，有时候一个业务团队只负责一部分工作，并不像一些例子中团队从宏观角度解决增长问题。作者认为，正是这种高度的专注才能使团队真正深挖公司的关键增长点。工作时，我们需要注重边界，纵向的深入带来横向的扩展，直接扩展是盲目的逾越边界，因为我们对边界之外的事情还不够了解。
b. 工作中的阻力
阻力有多方面：大多数的摩擦都是由企业文化造成的；增长试验及其所需动用的资源可能会干扰或者牺牲开展既有项目和工作所需要的时间或资源；增长团队将领域和背景如此不同的一群人聚集在一起，可想而知，他们势必会有意见相左的时候，有时甚至在立场观点和工作重心上存在冲突，等等。
解决方案：公司要为整个团队实现共同的增长目标提供充分的激励和奖励措施；确保在决定试验的优先顺序以及评价试验结果时严格用数据说话，而不是仅凭主观臆断（当数据分析给出了强有力的结果时，反对意见就很容易处理，设计严密的试验带来的结果也会让人无法辩驳，这也能够让人摆脱对自己的某种愿景或策略的执念）；成功是化解冲突、消除分歧的最有效手段。
c. 上层的压力
团队应当由一位高管负责，以确保团队有权跨过既定的部门职责界限开展工作。增长不应作为一个边缘项目存在，如果没有明确且坚定的高层意愿，增长团队将会在公司中处处受阻，陷入低效、僵化的形式主义和地盘之争。即便增长团队享有充分的独立性，它仍然需要公司高层的大力支持，以应对组织内部的敏感问题和可能出现的摩擦，比如产品、市场、设计和工程人员各自都有自己的行事方式和工作重心，增长团队在和他们打交道时很可能会遇到一些问题。
d. 开团难（个人理解）
部门中往往没有一个增长团队的明确部门，而且并非所有员工都有这样的意识，部门间的配合也存在很多问题。在实际工作中，想要组团并非一件容易的事情，除非是高层领导的意愿。而且，增长团队是否能够首战告捷，是否能够证明自己的价值，是否能够让高层保持耐心，都是未知的。而作为有想法的员工的我们，更是没有能力去开团。
理想在现实中很单薄吗？上帝并没有把「增长黑客」的路堵死了，路是人走的，我们当然可以尝试自己走出一条路来。在工作群体中，自发的组成团体，联合部门内不同职业的朋友，形成增长黑客学习组。在同一个部门下，我们与陌生的同事可能只隔着 2~3层关系，所以组成一个小组并不是一件难事。随后，组内同学定期的组织沟通，对齐认知，头脑风暴，碰撞出一些火花，产生 idea。这些 idea 距离实行还有一段距离，我们需要将 idea 汇总，讨论，PK，向上汇报，得到支持。最后，我们需要合作成功，正如前面说的，成功是化解冲突、消除分歧的最有效手段，也是证明自己的最有效手段。为了成功做出一些努力和尝试是值得的，而这个过程相信也能让我们基层的员工获得更好的成长。
