166） 设计体制，达成目标
167） 记住，你所设计的体制或者系统是要产生结果的。这个体制包含几个不同的部分（职员、其他资源以及他们之间互相作用的方式。）
167a 一个短期的目标可能不需要建设一种体制。但对于持续进行的任务，就需要设计出色并行之有效的体制。
167b 要注意别对眼前发生的事关注过多，而对自己的责任和体制运转并达成目标不够关注。要经常对体制产生的结果和你的目标进行比较，思考体制运行是否良好。既要检查设计方面，也要检查个人方面。
168） 先思考再行动。要花时间做策略。至少花几个小时全盘思考一下你的计划。这几个小时与将花在做事上的时间相比几乎微不足道，但这会让你更有效率。
169） 拟定的组织设计应该把问题最小化，资本机会最大化。让设计成为你对问题和机会的理解延伸。
170） 让自己置身于难受的岗位一段时间，这样对自己的设计有更丰富的理解。暂时把自己放到设计流程中，对所要处理的事情产生真实的理解（流程、需要职员的类型、潜在的问题），脑海中清晰地勾勒行之有效的方法。有许多办法能使你做到这些，回顾工作，在流程的不同阶段处理工作。
171） 认识到设计是一个迭代的过程。在一个糟糕的当下和美好的未来之间还有一个努力工作的阶段。这个阶段要尝试各种过程，会有职员离开，明白什么做的好，什么做的差，从迭代过程中学习，努力做到把合适的员工放在理想化的系统设计中。即使在脑海中对未来有一个好的设计，这还是需要花时间，做测试，犯错误，从中学习，然后到达将来的良好状态。
172） 想象一下其他可被选择的体制和它们所产生的结果，然后做出选择。一个好的设计师，能够准确的想象出体制及其结果，尽管这不够完美。首先想象一下，各个部分以及它们之间的相互作用，然后找到符合设计的各个部分。查看系统的各个部分以及它们之间相互的作用。想象一下如何做到目标一二三。想象一下Harry，Larry， sally能够用不同的工具，不同的方法来工作，用不同的奖励和惩罚措施达到这些目标。想象一下，如果你用George替换Harry，那么系统会怎样不同的运作,或者用完全不同的方式会怎么样？不断的尝试，不断的迭代。想象一下，在我们的系统里面，下一个月，下一个季度，下一年，我们的产品，我们的职员，我们的财务状况会变成什么样子？在这个过程的最后，你的计划应该看上去就像一场真实电影的剧本，有时间、人物和他们相互之间的关系。记住，每一件事都比计划要花更长的时间和更多的成本。要认识到，把事物形象化这方面有些人相对做得比较好，而有些人就比较差。准确的评估你自己和其他人的能力，这样才能用最有能力的职员，做成你所设想的事情。
173） 思考第一结果，也要思考第二和第三结果。你所得到的第一结果可能是令你满意的，也可能不满意，但第二或第三结果可能与之相反。所以人们倾向于只关心第一结果，但这可能会导致糟糕的决策。虽然在困难的时候我可能不喜欢第一结果，但我可能会喜欢第二结果。所以如果我所处的位置要选择是否处在困难的时期，那么我会要去看一看第二和第三结果，然后做出正确的决策。比如对于每一个你计划要聘用的人，可能不得不招聘更多的人来帮助他们。我把这称作为16效应。
174） 最重要的是要围绕目标来建设你的组织，而不是围绕任务。举个例子，一般我们会有市场部门，他和客户服务部门是独立的，即使他们做相同的事情，或者把它们放在一起会更有优势。但因为市场和客户服务是两个不同的目标，所以我们要把他们分开。如果合并的话，部门领导，销售人员，客户顾问，分析师和其他人可能会发出或者收到冲突的反馈。如果有人问为什么对客户的关注度不够，回答可能是我们要提升销售业绩。如果问，为什么没有销售业绩。合并的部门可能会解释他们需要照顾客户。保持两个部门相互独立，能使他们目标明确，资源被合理地使用，并达成目标。对资源分配的分析更加直接，减少工作错位的情况。当然，在围绕目标建设部门的时候，你的目标要合理，并要保证这些资源。有些组织可能还不够大，无法拥有一群销售人员和自己的分析团队。桥水公司已经成功地从一家单一业务的组织，进化成了现在多元化的组织。从前每一件事情都要很多人去做。因为组织变大了以后，我们始终保持自己的能力有效地集中。我想说清楚的是，短期的共享和替换资源是没问题的，但这与责任合并不是一件事情。我会在这篇文章的后面讨论合并，包括在大型机构里面所要求的保持关注度。
