180915，编号895。
做了PPP咨询，也做了PPP项目公司的管理，总觉得当前国内PPP项目的进行方式各有其特色，总能见到参与建设的某一方对项目实施模式、进展过程、未来走向产生的强大的影响力，各有玩法。这里也选几个有代表性的项目，简单描述下其运行模式，做个梳理，至于每个项目下不同玩法带来的不同影响，则另寻机会。
项目1
PPP咨询阶段，公路项目。
项目是在初步设计正在进行的过程中才从传统建设的方式转为PPP模式的，采用BOT模式。等到做PPP咨询的时候，初步设计已经由交通局聘请的设计院完成。同时项目已经在拟采用PPP模式之前已经落后于原定的建设计划。
初步设计、施工图设计：交通局
监理 ：原则上项目公司
跟踪审计 ：原则上项目公司
社会资本方已确定，6月开始进入实施阶段。
项目2
PPP实施阶段，水务项目。
项目是在啥都没有的阶段直接采用PPP模式的。真的是啥都没有的阶段。这个项目是个十分令人头疼、具有研究价值、但不具有投资价值的项目。没有上位规划，没有细部规划，没有可研。其中的两个水务的项目号称才“财政项目”（意思就是财政管的项目），不需要可研，用初步设计的内容编制一本名叫“实施方案”的东西就代替了。而另一个子项目则被归为发改项目（意思就是发改委批的项目），必须要可研，而细部规划则暂时先放在可研里面，至于上部规划，暂且没有。
在项目公司的项目进展了一年多后，那个发改项目的可研也编了有一年多，半年前便送至了发改局，等的是规划院来对细部规划进行修正后确定上位规划。做了这么多项目，学了那么多工程的法律政策知识，也见了不少操作，看到这种情况也只能感叹两个词：活久见、灯下黑。
可研、环评、水评、占路评估、初步设计、施工图设计、监理：项目公司承担。
跟踪审计：水务局承担。
没有特许经营权的约定，同时项目的产权仍确定归属为水务局。
项目3
PPP实施阶段，市政公路项目。
对比第二个项目，这就是算比较正常的项目了，啥都有。我是在工程实施一年多后才进入项目公司的。前期手续可研、PPP的两评一案、开工手续、各种批复都是有的。而让我诧异的是项目公司作为投资方的管理负担及责任分担之轻。
除了找施工单位，各种前期手续，初步设计、概算、施工图设计、预算、监理、跟踪审计等都分配给了公路局。同时它的费用支付、收益计算公式也不同于我们用过的财政部给出的推荐公式。
小结语
乱象，这是我跟很多人讨论PPP模式运用时听到的最多一个词。为了谈话氛围，我只能在随后的第一句话附和，然后再为PPP模式喊冤。看起来PPP这个东西打破了建筑行业很多原有的游戏规则，同时由于模式中可设定的“参数”太多，导致我们这些经历ppp项目尚少的从业者经历的每一个PPP项目都是那么地有差异。作为一个传统行业，当一个多年的从业者觉得熟悉的工作模式变得有些颠覆的时候，大家的第一反应觉得乱糟糟也是可以理解的。
不过，我是一直都坚信PPP模式本身原理的内在好处以及后续PPP模式在政策扶持、参与者经验总结下的健康发展。同时，我也看到了PPP模式由于实施方案中各种可设置的“参数”之多所带来的多样性的精彩，也为思维活跃的从业者提供了更多可研究的素材和实验创新的机会，更看到了PPP咨询机构在编制PPP实施方案，为政府机构灌输PPP理念时所起到的十分重要的作用：PPP设计师。尽管他们看起来在体量庞大的PPP模式中参与的时间并不太多，取得费用比例也较低，但他们就像工程的设计师那样在PPP实施中起到了最重要的作用，这让我更怀念我在PPP咨询从业的时光了。
