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创造价值的两条路径
世上的人有两种，浪漫主义者和现实主义者。基业长青的公司也有两种，价值创造公司与利润创造公司。浪漫主义讲求情感投资，现实主义注重利益得失。一个世界，不同的视角，都循着各自的逻辑发展。
价值创造公司是以市场作为企业战略的推动力，遵循由外向内的视角创造价值。这些是公司中的浪漫主义者、理想家。它们站在顾客的立场，以顾客的视角来审视公司的一切行为。
利润创造公司则是以公司自身能力与利益为基点，由内向外创造价值。这些是公司中的保守派、务实者。它们量力而行、审时度势；喊着“顾客至上”的号子，创造着自己的价值。
一如历史书里走出的李白、杜甫，在尹公子看来，浪漫主义与现实主义本身并无好歹之分，思维方式的差异造就了他们处事风格的迥异，也注定了他们各自的人生轨迹。借助对他们的性格分析，初创期的CEO们可以更好地确定企业的性格塑造。“七岁看老”，成长期的个性塑造尤为重要。
01 由外向内的思维逻辑
第一类，价值创造公司，尹公子将其定义为“理想世界的浪漫主义情怀”。
他们是未卜先知的“侍从”，总能在第一时间将顾客。他们细致入微的收集、分析顾客数据。在他们看来，顾客数据是第一资源，渠道是不断增值的合作伙伴，而市场和有利机会则是优质决策的捕梦网。只有创造卓越的价值主张以及持续提升品牌和顾客资产，才能为公司提供源源不断的利润。
在他们眼中，重要的竞争优势之一就是更多的资源，而他们总比对手掌握的要多一些。浪漫主义追求自由，没有什么神圣不可侵犯，也没那么多条条框框。只要是发展需要，哪怕颠覆自我也在所不惜。
浪漫主义创造的价值最直接的就是顾客的价值。顾客购买的是对自我权益的期待，这样“优质”也就成了“方便”、“快捷”、“好用”、称心的代名词。所以可以不谦虚地说，那些优化产品服务的好点子多半源于顾客；而顾客忠诚度是也就成了盈利的关键得分点。
浪漫主义与顾客相关联的情感线索丰富，更注重一些理想化的基准点。他们的思维出发点往往是：
1）现阶段的价值主张是否卓越；
2）顾客需求有何变化，动向如何；
3）对手是如何预见和满足这些需求的？
而与之相对应的思考当量，则是“凭借什么样的能力，创造什么样的客户价值”，即：
1）如何为顾客创造新的价值；
2）如何最大化利用品牌与顾客资源；
3）如何抵御对手的攻击；
4）需要补充哪些新的能力。
02 由内向外的思维逻辑
另一类，利润创造公司，尹公子将其定义为“保守的现实主义行径”。
他们是天生的野心家，不会轻易放过任何人，谁都可以成为我们的顾客。他们高度的理性、克制；一切决策都源自客观的数据分析。所以顾客数据是决策控制的必要机制，渠道流通是业务拓展的需要。
在他们科学严谨的大脑里，最可靠的利润来源于公式的推演，来源于不断降低成本和提高资源利用率；凭借六西格玛等科学企业管理制度严控生产工序与产品质量管理，务必使生产精确模块化，销售可复制性最大化，才能让企业在市场中快速弥散拓展开来。尤为重要。
不光依靠逻辑运算，强大竞争对手的举措也是良好的决策参照。他们紧跟潮流，不断上演着模仿、竞争、超越的轮回。对于现实主义来说，现金流是底线。企业的一切业务流通都是强大的现金流在背后支撑。守护现金流就是守护企业的生命之源。
现实主义根本上是为自己创造利益，但这并不意味着他们做事不良心。他们甚至顾客需求，于是不断改良产品设计，使产品性能无限趋向于顾客满意线，而产品质量则必须高于市场规定与内部标准。这样，就能很实在的收获顾客、收获市场。
顾客并不清楚他们想要什么，你无法从他们哪里直接得到你想要的答案。（依据：理性的数据分析，而非感性的个体表达）
不断拓展业务范围、扩大顾客基数至关重要。
没有过多的感情线索和情感铺垫，现实主义的思维直奔“利润”主题。而他们的思考当量往往是“自身擅长点”与“能力相对应的相关产品”，具体来说就是：
1）如何创造更大的销量、获取更多的份额、提高生产效率？
2）如何更多的将新技术融入产品？
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浪漫与现实的性格碰撞
相对于浪漫主义“由外而内”的思维模式，现实主义“由内而外”的思维模式则更为普遍。那些采取“由内而外”思维模式的公司，通过简单地询问“市场可以为我们做什么？”这样的问题来进行战略思考，而不是“我们可以为市场做什么”。
“由内而外”和“由外而内”两种思考方式会产生截然不同的结果输出，最简单的例子就是B2B公司制定顾客解决方案。现实主义视解决方案为筹码，通过解决方案将产品与服务进行义务式捆绑，以此帮助公司实现更多的销售。而浪漫主义则情怀满满——解决方案通过帮助顾客发现价值并获取收益，公司也收获了相应的利益与客源，以此最终实现公司与顾客的双赢。
01 堂吉诃德的现代式胜利
那些拥有“由外而内”思维模式的高管是现代商场的堂吉诃德。在讨论企业战略布局时，他们总爱从市场说起。
他们的思维会越过公司本身的边界和约束，将视野首先投向市场；他们会突破自身、行业乃至现阶段局限性来衡量大局，并以此界定企业下一步策略：顾客是如何变化的？为什么会发生这样的变化？他们有着什么新的需求？我们应该如何帮助他们解决问题并提高他们的收益？有哪些新的竞争对手正在跃跃欲试，我们应该如何阻止他们？这样的视角会帮助公司在规划战略时扩大讨论的范围，并且为获取竞争优势和成长开辟更多的机会。
亚马逊的创始人兼董事长杰夫·贝索斯，是使用“由外而内”方法的典范。他向我们解释了亚马逊如何通过提供云计算网络的访问而满足顾客对于网络服务的需求，以及如何基于Kindle向顾客提供更加便利的阅读体验。他称其为“逆向工作”理念：
相比思考“我们擅长什么”“基于目前的能力，我们还能够做什么”，你更应该思考“我们的顾客是谁”“他们需要什么”，然后坚定信心去满足顾客的需求，无论自身是否具有所需的能力；如果没有，那么就不惜代价去习得这种能力……务实公司的管理者会倾向于做自己擅长的事。这种保险的常规做法本身没有问题，但如果中长期内都没有新技能的增加，在擅长的技能也会被技术进步、生产力解放所替代。
这些公司相对于其自我导向的竞争对手，拥有某种更加内在的固有优势，这来自他们在理解市场、提供长期卓越价值以及吸引和保留顾客等方面的优秀能力。
02现实主义的短视失利
现实主义尤其固有弊端。现实主义“由内向外”的思维模式要求公司具有强大的内部能力。现实主义策略可以保障短期内的绝对获利。而一旦过分倾向与依赖这些能力，就很容易忽视市场突变，而不能对其及时反应。这样，就会威胁到公司的长期利益
既然“由外而内”的战略拥有直觉与数据的主客观双轮驱动，为什么在规划战略时“由内而外”的思维还是如此普遍？这里存在着很多微妙的力量，它们鼓励着公司进行“由内而外”的思考，并且逐渐使公司的业务经营与市场割裂开来。这其中最重要的一点就是利益的正向强化。
“由内而外”的战略思考最终是要获取既存资产回报率的最大化，即提高效率。效率的提高通常会产生一些积极的结果。但是，这种对运营效率进行持续改善的追求，却忽略了一个重要的前提性问题，即这种运营改善是否值得。在现有资产效率得到提升的同时，市场也在发生改变，从而使顾客价值不断流失。等到那些在“正强化”的循环中感觉安逸的公司意识到它们不再创造顾客价值的时候，往往为时已晚，此时它们的竞争对手已经牢牢占据了主动权。
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尹公子小结
商海大浪淘沙，面对无数次富有挑战性的环境，浪漫主义与现实主义都有各自的生存之道。当市场风险来临，一些公司加强了对市场份额、利润和顾客价值的管理，而另一些公司则削减预算，着力降低成本、提升效率。
尹公子更看好那些放眼长远的浪漫主义者——它们始终专注于商业的本质,即创造与保留顾客。让股东满意、达成季度业绩、在财报上玩数字游戏，或者单纯的寻求竞争优势，这些絮叨的企业运营日常并非他们关注的重点。唯有创造卓越的顾客价值，并且从顾客价值中获取可观收益才能真正意义上实现基业长青。
我是尹公子，
旁观世界的独行者，
没有伴侣，只有咖啡，
我在这里见证你的成长。
