心理学三大巨头之一的阿德勒及其心理学，将关注点主要集中在“教育”方面，为我们留下了众多研究成果，其心理学也被称为“教育心理学”，正因为如此，它才与企业经营中的人才培养有较高的契合度，也可以说是企业人才培养方面有效的心理学，在这里剖析下理解的阿德勒管理心法中的三大“勿”。
勿表扬
假设部下完成难度较高的工作目标，作为上司，你会如何与他谈话？
（A）认为这是理所应当的，什么都不说
（B）表扬他——做得真棒！
（C）佩服他——真厉害啊
（D）感谢他——为团队做出贡献
一般情况下，人们会觉得正确答案是（B）“表扬”。但是阿德勒心理学却认为“表扬”这一行为是“居高临下”的“俯视”，会“阻碍对方的自律意识，导致出现依赖症”。阿德勒心理学推荐（C）或（D）的方法。
阿德勒心理学将（A）（B）视为“俯视视线”的“表扬”，将（C）（D）视为“平行视线”的“给予勇气”，而这中间有什么区别呢？
假设，某日你穿过走廊时，董事长正迎面走来，而这段时间，公司业绩突出，财务上增收获益，可以说是董事长经营有方。在这种情况下，打招呼时如果你说：“董事长，你最近干得不错呀。”这时，董事长会有什么反应呢？恐怕他会大吃一惊，甚至可能会吼道:“没礼貌！用不着你小子来表扬我！”
从上面的案例中可以看出，“表扬”这一行为包含了上下级关系，但职位高低再怎么悬殊，人与人是平等没差别的，我们能听到上司或领导“表扬”员工，却没听到过员工“表扬”上司或领导。因此，阿德勒心理学认为“请不要表扬他人”。
勿训斥
假设，你的部下没完成工作目标，而且达成率只有60%，工作严重滞后。同时，你发现他在日常工作中看起来并不努力。作为上司，你会如何和他谈话呢？
（A）训斥他——才做了六成这可不行，得改变工作方法
（B）认为训斥后部下会丧失工作动力，只好无奈地不提此事
（C）关注工作过程本身——现在虽然没有出成绩，不过做法不错
（D）关注已完成的工作本身——已经做了六成了，不错
我曾经认为（A）是理所当然的，但结果是部下的工作一直没什么进步，让我觉得很挫败，并寻求改变，当我正绞尽脑汁想要从（A）（B）找一条出路时，阿德勒心理学却给了我重要提示——为何不试试（C）和（D）？
恐怕你会想：六成的完成量就让我认可他的工作？！简直是笑话，不好好吼醒他将来一定越走越偏，越做越差！
别着急，相对于（A）的训斥、（B）的无奈放弃，（C）（D）会带来意想不到的效果，这就是阿德勒心理学“颠覆常识”的培养法。
勇气是“克服困难的活力”，人一旦缺乏勇气，碰见困难就想逃避。善于“给予勇气”的上司在任何时候都能为部下加油鼓劲，而这类上司不只关注目标是否达成，还关注中间的过程，好成绩源于好过程，这个道理毋庸置疑。
“这次你的资料花了不少工夫吧。”
“你这个数据有说服力。”
“最近你对客户拜访很上心啊。”
换句话说，培养人才就是上司为部下的工作过程施肥浇水晒太阳，帮助开花结果。
勿直接教导
假设，部下或是新人正在工作，你注意到其工作方法明显不得要领，抓不住重点，再这么下去，要不工作出问题，要不就是效率低，作为上司或前辈你该如何告知他呢？
（A）告诉他“那种方法不好，用这个方法好”，并教导他正确的方法；
（B）虽然觉得他的方法可能会失败，但还是不发言不理会，让他体验“结果经验”
（C）抛给他可能出现的问题——如果发生像XX的问题，你会怎么解决？
（D）提示其他方法，但是采用不采用由他本人判断——还能这么做，你觉得怎么样？
作为具有强烈责任心的上司来说，你绝不会采取（B）置之不理，眼睁睁看着部下工作出问题的方法，但阿德勒心理学人才培养法却认为（B）也是正确答案之一，即故意让其体验失败，从而得出经验总结。很多时候正是因为上司直接指导了部下，部下才会养成坐等指示的习惯。
“不直接教导”人才培养法要先从设定共同目标开始，先设定“WHAT=需要完成什么目标”，这时候关键在于上司不能强行命令式把自己设定的目标抛给部下，尽量让部下自行设定目标。下一步是设定“HOW=如何达成目标”的，也就是战略战术，但设定目标与战术后，也不是放手不管了，上司还应该继续认真地协助部下，但不是照顾，要尊重部下的自主性，保持适度的距离。
“不直接教导”人才培养法非常重视部下的自发性和主体性，目的不是为了提高部下的知识量或技术水平，而是要提高精神基础——姿态和意识。
在这里要提出，虽然阿德勒提出的人才培养法的基本立足点是“勿表扬”“勿训斥”“勿直接教导”，但我们同样要学会因地制宜，因时制宜，不同的方法，不同的侧重，不同的组合,各有各的实际效果。
文章摘自：小仓广《管理精进：跟阿德勒学带人》
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