有HR朋友说过曾经一个员工一言不合就跑到她面前割腕了……还有HR说有的员工法律意识“超超超超超……强”，曾经连续一个月不定期地拿着《员工手册》与她逐条“探讨”劳动者权益，还有其他法律规定 ……而那些每天大错不犯、小错不断的员工就更常见了……

在你的HR从业生涯中，是否有遇到过让你头痛的员工与公司之间的劳务纠纷劳动争议呢 ？每当HR遇到这种问题，心里肯定满是泪，HR夹在中间就很为难，员工不满公司的处罚，公司不满员工的行为。处理不好一不小心员工就把公司告到仲裁局。劳动者维权意识比以前强，劳动局的仲裁员也是站在保护劳动者利益的立场上。所以为了做好人力风控规划，HR从员工入职招聘时就要擦亮眼睛把好关了。 在平时的管理中也是用各种规章制度约束员工的行为。可是这样监督约束员工对公司管理和发展真的有效吗？也许在以前的时代有效，但是现在时代发展太快。

现在飞速的移动互联网发展的时代，是VUCA时代，传统的行业为了不被淘汰被逼走在颠覆和改造的路上，传统的商业也被逼走在人工智能和大数据创造的商业模式路上，很多重复化的工作如收银员服务员，银行柜台工作人员被淘汰。VUCA时代的特点是挥发性、不确定性、复杂性、模糊性，“挥发性”是指事情变化非常快，“不确定性”是说我们不知道下一步的方向在哪儿，“复杂性”意味着每件事会影响到另外一些事情，这是现实存在的问题 。“模糊性”表示关系不明确。

面对现在的VUCA时代，人力资源未来的路应该怎么走，人力风险规划又如何规划管理呢?在这个飞速变化的时代人力资源风控规划的管理观念也要改变，要控制人力资源风险规划的心法就是建立最佳员工关系。

随着老龄化的加剧和9095后成为职场的主力，在人力风控管理上不能再以以往监督员工的方式管理员工了， 这样夹在中间双方都不满，应该把员工当作客户来看待，而非管理对象，用产品经理的思维设计经营模式，和用客户经理的思维理念与员工沟通打交道，这样服务员工才为企业创造价值，把员工当做客户对待劳动纠纷就很少会发生。HR要要辅助老板随战略目标的调整变化给到员工，体现员工的价值，让员工价值与公司战略有效地融合做好人力风控规划，才能建立最佳的员工关系。

举例：一位之前从事人事主管的从业者进了一家公司做行政主管，但这家公司的人事部和行政部是分开独立的两个部门。因她原先做过人事主管，且她对人事方面更感兴趣所以很想继续从事与HR有关的工作。但是公司目前的状况是人事部没有空缺的职位，经过她与领导再三沟通，领导让其等待机会，以后再说。就这样一直待了三年，她做到了行政科长一职。但人事部还是没有空缺职位。于是她就边找工作边等待，找工作期间，有一家猎头告诉她离她家附近的公司招人力资源经理，待遇还不错。可以去面试看看。她就去了而且面试成功收到公司的Offer,但是她还是舍不得离开现在的公司，她想哪怕公司内有HR轮岗的机会她也会留下来，于是她找领导谈话，领导告诉她还是没有机会，一开始领导还是很用心地挽留她，希望她不要走，但是等她下定决心要走时，领导的态度立马就变了， 开始处处刁难她。

这家公司之所以没挽留住好员工，一不小心员工被猎头挖走了，是因为公司没办法满足员工的期望。所以在人力风控规划上要考虑到员工期望值心理策略。这位员工的期望就是满足她的自我发展，但这家公司无法给她提供这个平台给她发展的机会。而风险种类其实也就是员工的需求如下：

①薪酬待遇②工作成就感③自我发展（有平台可以发挥）④人际关系⑤公平感⑥地位（与贡献成正比）⑦信心（对公司发展或个人在公司的发展是否有信心）⑧沟通（有机会与领导同事沟通）⑨关心（得到身边同事领导的关心）⑩认同（对个人价值观认同）还有其他生活因素。

如果这个公司可以给他HR的职位,那公司就不会失去一位优秀的员工，也不用再招人培训培养成公司干部。

企业的风险分为三类风险，一是精神风险：企业员工的价值观层面不认同公司价值观，可能会引起风险，二是态度风险：员工对公司和工作内容不满的态度也会引起风险，三是行为风险。要关注员工在公司的工作表现和行为，若遇到问题要及时引导否则也容易引起风险。要想预防控制这些人力风险，就要建立好最佳员工关系，最佳员工关系的秘密就是以下三个心理策略：

一、人才盘点系统策略

用九宫格来分析盘点人才，人才管理包括人员任用，晋升，调动，薪酬变动，人才管理经常出现的问题有人才短缺、用人不当、随意提拔、职位能力不匹配。也就是把错误的人放在错误的岗位，对个人和公司都不好。

比如一位技术人员因专业能力突出受到上司赏识提拔，但晋升后发现他不能胜任，绩效得不到体现，加上公司缺少晋升后的培训，对于员工工作积极性受到打击导致员工受挫，领导不满意。出现了优秀员工变为糟糕的管理者的现象。专业的HR会把合适的人放到合适的岗位，把顶尖人才放到最合适的位置上，做到人职匹配，否则对人和职位都是损失，也给组织带来损失。

在快速发展的企业里，中管到高管选拔时出现最多的情况是重能力轻态度，匆匆上岗后发现在岗不胜任，企业形象受损，所以企业要定期对所有员工要进行人才盘点，要对所有员工有基本认知，不只是看工作绩效，还要看员工的潜力从而安排轮岗转岗培养继任未来能胜任的部门岗位。从九宫格里根据所处位置分析：

①低绩效低潜能表现者，绩效差，正常情况下不能适应新环境，不具备快速成长的潜力，这类人无法承担更高更多的职责，可以降职或协商辞退。

②一般绩效低潜能表现者   绩效稳定但不具备快速成长的潜力，可以实现部门内同级别调动，但不能适应新环境所以不能实现跨部门调动。可以发挥其优势提升绩效。

③高绩效低潜能表现者  这类人拥有高绩效，对本职工作很热爱，但不能适应新环境所以不能实现跨部门调动。可以在技术阶梯上晋升，但不能在管理岗位上向上晋升。

以上3类都属于低潜能人员，适合在现有的级别内发展，不适合被提拔为管理类人员。

④低绩效有潜能表现者  这类人虽然有潜能但是绩效差，能适应新环境新挑战。

⑤一般绩效有潜能表现者  不管是绩效还是潜能表现都一般，不高不低，但能适应新环境新挑战。

⑥高绩效有潜能表现者  绩效高潜力一般，能适应新环境新挑战。

以上3类都属于有潜能的人员，在1~2年内让其承担目前级别上1个级别的职责，以便胜任后能提拔晋升。

⑦低绩效突出潜力，富有激情，有潜在的领导力和快速的学习能力，但绩效差，可以让其承担更大的职责加快其成长。

⑧一般绩效突出潜力  富有激情，有潜在的领导力和快速的学习能力，但绩效稳定有待改进，同时在短期内实现提速。

⑨高绩效突出潜力  在总人数所占比例最少， 富有激情， 有 卓越的领导力和快速的学习能力，所有方面都表现出色。最适合快速提拔晋升。

以上3类都是有突出潜力的人员，有卓越的领导力和学习能力，在未来1到2年内让其承担目前级别上2个级别的职责，以便胜任后能提拔晋升。

企业HR根据九宫格每年至少做1次人才盘点分析，认知到所有的员工现有的价值和潜在的价值，不仅能处理好员工关系，也可以防范避免以后发生人力资源纠纷。

二、特殊员工关怀系统策略

1.离职员工对离职的员工不要因为其离开公司就不再关心，而要持续关注，给到特殊的关怀，关注其离开公司的后续情况，既然入职时是笑脸相迎，那离职时也要笑脸相送，优秀的离职员工若遇到好的平台要祝福而不是摆脸色 ，同时还要关注其未来的发展状态。如果员工下一家不尽如人意，那他可能就因为你当时的笑脸相送而再回来，而如果当时你是摆脸色甚至有管理者刁难，那他是绝对不可能再回来的。

2.三期女职工女职员在孕期产期和哺乳期都是处在职业生涯的瓶颈期，如果有女职员休完产假就离职了那对公司来说是损失，为了防止其离职可去了解困扰她的原因，如果是因为上班时间不方便照顾孩子，看公司能否给她弹性的时间度过这个哺乳期。

三、心理契约系统策略

1、组织结构扁平化管理 这样管理的优点是可以缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快。被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。 这种管理很适合9095后的员工，他们在企业很有强大的影响力，能快速影响身边的同事，他们关注自由开放的企业文化， 可以放飞自我，比如给到员工自由空间的高科技互联网企业很容易吸引到他们。

2、无为而治，即无制度自约束，如弹性的工作时间和的自由的工作环境（如每天工作8小时中有1小时可以参与到其他部门工作，员工自己安排自己的工作场所） 。没有明确制度约束就没有心理约束，企业注重自我约束，无为而治，这样员工才能创新，为企业做出贡献。

在VUCA时代注重以人为中心，HR要用互联网变革的思维宣扬人力资源，从企业实际需要出发，组织企业运营的关键部门协作，用数据化思维分析模式帮企业内部客观分析，科学统计潜能特质人员成长的数据。HR如能把员工发展为自己的粉丝，让他们主动为你做人力资源管理，这样员工关系就能处理好，员工与公司关系成为合作关系，人力资源管理就会变得简单、便捷而高效。

备注:  本文是小编听微课后的总结，内容主要来源：HRPC汉睿朴策直播学院