《启示录》被奉为产品类书籍经典中的经典，是每个产品经理的必读之作，初读来时感觉枯燥难懂，后续读下去竟有焕然大悟之感觉，将书中感触颇深几点记下与大家分享（其实全书都是重点，强烈建议有兴趣的小伙伴读之又读）

1、产品经理的职责主要分为两项：评估产品机会，定义要开发的产品。

2、如何评估产品机会，产品经理回答自己十个问题。

产品要解决什么问题？（产品价值）

为谁解决这个问题？（目标市场）

成功的机会有多大？（市场规模）

怎样判断产品成功与否？（竞争格局）

有哪些同类产品？（竞争格局）

为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）

时机合适吗？（市场时机）

如何把产品推向市场？（营销组合策略）

成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）产品的机会评估结果出来后，别忘了呈报给高管，与高管讨论决定是否开发此产品。如果决定继续开发，了解高管的想法有助于你进一步开展工作。

3、产品人员应有的特质：

对产品的热情：这份热情是产品经理必备的素质，是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员，激励所有人。

用户立场：我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场，实际上目标用户的经验、喜好、价值观、技术理解等可能大相径庭。

智力：解决问题的能力，微软面试时不关心应聘者是否知道正确答案，而看中应聘者解决问题的思路和方法，智力优于知识。

职业操守。正直：考察一个人是否正直绝对不比考察他的智力容易。

信心。

态度。

技能：运用技术的能力，注意力，时间管理，沟通技能，商业技能。

4、为开发人员预留20%的余量

在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配，用于重写代码、完善架构、重构代码库等，避免“需要停下来重写代码”的情形发生。

通常有经验的开发团队估计的开发时间八九不离十，但是重写代码是例外，因为多数团队没有重写代码的实际经验，估计往往过于乐观。只要有可能，把重新目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进，哪怕会因此把九个月的工作时间延长到两年。

5、采用高保真的产品原型

重新定义产品说明文档，采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。

作者建议的产品设计方式：

产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求。邀请一位开发人员参与设计原型。请他检查原型，帮助产品经理和设计师估算各种功能的直接成本和间接成本，指出设计上的误区，并分析评估尚不确定是否可行的功能。等产品原型确定时，他详细估算出所有产品功能的时间成本。请真实用户验证（测试）产品原型。等到公开测试时再搜集用户反馈意见，为时已晚。

“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。”

首先，理解大公司的两大现实情况。

一、大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险。随着业务规模变大，公司会不可避免地变得保守，因为大公司承担的风险更大，所以创新更容易发生在小公司里。在大公司工作，首先要面对的是公司现有的流程、规定和条条框框。

二、多数大公司采用矩阵式的管理方式，核心部门（比如设计部门、开发部门、测试部门、运维部门、市场部门等）是共享资源，产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。采用这种组织架构不是因为它的效率高，是为了节约公司运营的成本。

6、在大公司施展拳脚的十大秘诀

①了解公司制定决策的方式。如果公司制定决策的方式不符合你的习惯，不要老想着改变大家来适应自己，要学着融入其中。与其抱怨，不如主动利用这一点。

②建立人脉。主动与各个部门的同时结交朋友，向大家介绍手头的项目，不要等到有事再去找人家。

③臭鼬工程。找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型来，产品原型具有炒出想象的说服效果。

④自己顶上。资源不齐时，自己想办法，甚至自己顶上。

⑤有选择地据理力争。在大公司工作，多一个敌人不如过一个朋友，与人辩论，要做到对事不对人。

⑥会前沟通，形成默契。在重要决策会议，公开场合发表的意见反对者很难改口，再想挽回就很难了。

⑦合理分配时间。

⑧分享信息。

⑨向上司借力。

⑩传播你的产品理念。不要低估内部宣传潜移默化的作用，让大家不遗余力的支持你。

7、大公司管理上司的十条经验：

①为项目波动做好准备。

②注意沟通的方式与频率：千人千面，管理者也不例外。

③会前沟通：如果会前沟通顺利，可以大大缩短正式会议的时间，正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。

④多提建议，少谈问题。管理者希望听到解决问题的方法，而不是听你抱怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。

⑤向上司借力。

⑥充分准备：管理者通常聪明过人，能够立马发现你思路和计划上的漏洞，你最好准备充分，弄清问题所在，做到有备无患。

⑦缩短邮件篇幅。

⑧多用数据和事实说话。

⑨内部宣传：充分有效的宣传可以大大降低与其他部门合作的成本。

⑩做让领导省心的员工：不要劳烦你的上司做你的导师，但可以在你的直接管理层另寻导师。思考如何节省上司的时间，你会获益匪浅。

8、苹果公司最值得学习的四点经验

一    硬件为软件服务

软件是直接服务用户、满足用户需求的，而硬件是为了配合软件更好地满足用户需求。

二    软件为用户体验服务

用户体验是产品的立足之本。（产品的可用性、交互设计、视觉设计、工业设计）

三    用户体验为情感服务

让用户为之疯狂。

四    产品为真正的需求服务

了解用户生活中的不满情绪。

“愤怒的用户决定着未来的发展方向”

关注日常生活里那些让大众烦恼不堪，又不得不应付的事情。

失望、不满、愤怒等一切负面的情绪，背后往往蕴藏新的机会。

（想起了前段时间梁宁的产品思维30讲中开始提到的用户情绪在产品设计中的重要性）

9、管理大众网络服务的要点

①可用性

在我看来，多数公司不够重视产品的可用性，尤其是开发企业级软件的公司。大众网络服务产品必须具备良好的用户体验。如果用户不清楚怎样使用产品，也不知道产品的优势何在，你就等着关门歇业吧。另外，别忘了产品性能是最重要的。条可用性指标，页面加载缓慢让用户无法忍受，也是糟糕的用户体验。

②人物角色

网站用户数量过百万后，产品经理不可能再逐个研究每位用户，只能按典型特征将用户分类，抽象出有代表性的用户类型(人物角色)，加以分析。产品每增加一项新功能，都要请典型用户参与测试，根据反馈信息加以完善(参见第17章)。

③扩展性

激增的用户数量会带来莫明其妙的问题：数据库崩溃、系统出现性能瓶颈、用户界面罢工。网站上线前进行压力测试虽然可以发现部分问题，但正式使用时总有意想不到的情况出现。实现扩展性需要产品经理、设计人员、开发人员、运维人员的通力协作，最好利用部分开发资源和运维资源(我建议分配20％的资源)专门为系统扩展做好准备。不要到系统承受不了压力．即将崩溃才追悔莫及。从设计系统的第一天开始，就应该不问断地考虑扩展性问题，永远留有余地，不到万不得已不要满负载运行(参见第5章)。

④持续可用性

大众网络服务要求一刻也不能停歇，但迄今为止我还没见过哪家网站能做到24×7小时无故障运行。系统中止服务是件痛苦的事，对那些负责解决系统故障的人来说更是如此，不是所有人都适合干这一行。系统出故障的时间没个准，工作日、节假日、周末、深夜，随时可能发生，从业者的压力相当大。在系统设计上保证持续可用性与规划扩展性一样重要。

⑤客户服务

另一件让大众网络服务公司头痛的事是客户服务。传统的客户服务完全无法应付数量庞大的网络用户，收费的网络服务情况更严重。要想降低客服压力，除了尽量减少系统故障和缺陷外别无他法。在这个问题上，节省开支只是一方面，更重要的是维持良好的用户体验。

⑥保护用户隐私

大众网络服务公司容易因侵犯或泄露用户隐私被迫停业。虽然你收集用户资料的初衰可能是好的，比如提供个性化用户体验，但如今电子邮件信息、信用卡卡号等用户数据都是敏感资料，一旦不小心泄露出去，后果不堪设想——接踵而来的负面报道、法律制裁，还有用户的满腔怒火。应尽早树立保护用户隐私的意识，设置用户资料保护机制，干万不能辜负用户对你的信任。最近美国在线的案件给我们敲响了警钟，我们需要警惕，提防自己的员工泄露用户资料。

⑦口碑营销用户

如果喜欢产品，就会主动向家人、朋友、同事推荐。这是宣传产品的最佳方式。令我费解的是，很少有公司充分利用这种营销手段。我建议为用户提供便利，方便他们(通过邮件、短信、社交网络等)向熟人推荐产品。许多公司愿意为吸引新用户支付报酬，不妨向踊跃推荐产品的用户发放奖金。当然奖金激励还是次要的，最重要的是让用户易于向家人、朋友、同事、网友推荐产品。

⑧全球化

优秀的互联网产品很快会被其他国家、地区的用户接受，迅速在互联网覆盖的范围内传播开。易于本地化的产品设计可以大大节省开发成本和开发时问，避免为了语言、货币、文化差异大量改写程序。这样随着产品业务的拓展，你可以迅速适应当地用户的需求。

⑨平滑部署

网站用户数量过百万后，任何小小的变化都会影响大面积的用户，要三思而行。我详细讲述过平滑部署的要点(参见第24章)．请大家务必谨慎小心。部署前要仔细测试，逐步过渡，步幅不可过大，为用户留出足够的时间来适应变化。有些公司让新老版本同时运行一段时间，让用户适应过渡，这是个好办法。最后，尽量减少不必要的更新，用户消化、吸收新事物不是件容易的事。

⑩用户社区管理

所有的商业公司都依靠用户生存，这一点对大众网络服务公司来说显得尤为突出，水能载舟亦能覆舟。如果用户认可你的产品，他们会很乐意成为用户社区的一员，同时希望得到重视和认可。与用户交流的方法有很多，多和他们接触，了解他们希望如何改进产品。多用类似于“回馈用户”的活动表达对他们的重视。让公司上下认识到用户的重要性，真正从行动上把用户当做“上帝”。

10、打造富有创意产品的十大要点

①产品管理的职责

许多产品经理将大把的时间浪费在与产品管理无关的工作上，比如，营销管理和项目管理，这些都不是产品经理应该干的活。

②用户体验

对于大多数软件产品来说，用户体验就是产品的生命。产品经理应该与交互设计师、开发人员密切合作，设计良好的用户体验，打造有实用价值的产品。

③机会评估

用方便快捷的机会评估方法取代过时的市场需求文档。动手设计产品前，先明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准。

④特约用户

有些产品团队企图绕过用户，直接设计、开发产品，这种想法可笑至极。打造优秀的产品没有任何捷径，只能请用户反复试用产品，不断改进。

⑤产品原则

产品管理工作的主要内容是制定决策。明确的产品原则可以帮助产品经理和产品团队树立清晰的价值标准，做出果断的决策。

⑥人物角色

人物角色是协助产品经理制定决策的另一项工具。把目标用户按特征分类，逐一分析、理解其情感和行为，以此作为决策的依据。

⑦探索(定义)产品

产品经理的主要职责是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品。除非产品经理确定这三点，否则同事的努力都将付之东流。

⑧使用原型

使用高保真原型是探索(定义)产品的关键步骤。原因如下：第，迫使产品经理深入定义解决方案：第二，可以让真实的用户参与测试、验证产品创意：第三，可以直观地向团队展示产品的设计思路

⑨用户参与原型测试

有了产品原型，产品经理可以方便地请用户验证产品创意。原型测试是所有产品经理和产品设计师都必须掌握的工作技能。获取有效的用户反馈是产品经理最重要的工作。

⑩根据数据改进产品

成功的产品经理懂得利用数据来改进现有产品。改进产品不是根据客户要求一味增加新功能，而是根据产品的实际应用情况，不断地提升产品的各项指标，逐步完善产品。

11、产品经理的反省清单

①产品能吸引目标消费者的关注吗?

②产品的设计是否人性化，是否易于操作?

③产品能在竞争中取胜吗?即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗?

④我了解目标用户吗?产品(不是理想的产品，而是实际开发出来的产品)是否能得到他们的认可?

⑤产品是否有别于市面上的其他产品?我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗?能在一分钟内向客户解释清楚吗?能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗?

⑥产品能正常运行吗?

⑦产品是否完整?用户对产品的印象如何?销售任务能否顺利完成?

⑧产品的特色是否与目标用户的需求一致?是否鲜明?

⑨产品值钱吗?值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?

⑩我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法和我的观点一致吗？

文章中内容整理自《启示录》