见过太多小作坊，租个院落，三五个师傅，老板管买管卖还管账。做了一年又一年，行情好，过个丰收年；行情不好，勒紧裤腰带，熬一熬，再不济，辞退一两个师傅，天天为下月工资发愁。这又何必呢？

老李是东莞的一个小老板，综合实力很强，进能与顾客对酒当歌，退能与工人们同甘共苦。身兼总经理、厂长、业务员、售后，有时还上手做产品...... 可惜一个人的精力和时间有限，也没有三头六臂，因此只能起早贪黑忙到没时间思考。

创业初期，老李这个小老板没经验、没资金、没人手，自己即是决策者，又是执行者，甚至还要充当搬运工，难事易事一肩挑，都是被逼的。

老李也不是没有机会，熬过初期的三五年后。也颇有些收获，上了新设备，员工也扩到了几十号人。可还是事必躬亲，常常上阵厮杀一番,回头还懊恼不已,苦思改变,却又往返不前。

这几乎是大多数小企业共同面临的一个怪现象:几乎每个人看起来都很忙,但整体效率却又低的出奇!而且也很难找出原因,更不知该如何改善.甚至得出结论:这一届的员工不行.

一、目标不明确

“天上没有掉下什么特别大的事情来考验我们，但有很多琐碎的小事情，像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天，我们都为这些琐事疲于奔命，然而当我们回过头年终总结时，发现年初设定的重要目标一个都没有达成”

目标不明确、对目标缺乏热情、责任不明确，这仅仅是对执行力低下最直观的解释，更深层次还和缺乏信任、激励机制不合理、发展规划和策划失误有关。挑战在于，如何在日常事务繁杂的情况下执行我们最重要的战略计划。

1. 聚焦最重要目标 ，一次做好一件事. 聚焦是天然的原则，分散的阳光不能燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内纸片就可以燃烧。

2.关注引领性指标（可预见、可控）. 我们的行动以及成功将基于两种衡量指标：

a. 滞后性指标：告诉你是否完成了目标（为最重要的长期目标服务的短期目标），如，销售收入、利润率、市场份额等。一般你知道结果的时候，已成事实，无法改变了。

b. 引领性目标：教会你怎样做才能去完成目标，指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预订目标有着最重要作用行为的指标。

引领性指标有两个特点： 一是可预见性；二是团队成员可以影响这些指标。

只要照着引领性指标做了，基本可以预测滞后性指标的实现。正如一个人减肥，具体减肥多少斤是滞后性目标，引领性指标则是每天摄取的食物热量值不超过多少，每周进行多长时间的运动。

美国的管理学大师爱德华兹.戴明说：只靠财务数据（滞后目标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。锁定引领性指标才是确保目标最终能否完成的关键所在。

3.坚持激励性记分表

员工主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同。我们只需要一个简单、公开、具有竞争性的量化记分表。

将团队要完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩，坚持激励性记分表。

4. 建立规律问责制

除非令每一个人都负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

规律问责就是对过去表现和未来行动计划有规律的周期性问责。要做到全体参与、队员自己做出计划、每个人向老板负责到底.

每个员工必须规律性地确认彼此的责任。如果没有问责，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。

二、流程不完善

流程是企业日常运营的基础。公司效率低下，首先要检查：

1. 公司的业务流程是否有缺失；

2. 流程是否合理；

3. 流程是否有改进的地方；

4. 改进的可能性有多大。

检查流程首先要流程系统本身。流程系统不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环体系。

1. 流程运转是否通畅？如责任主管任性不按计划生产。

2. 流程运转是否形成闭环？现场有问题擅自处理不上报。

3. 有没有多余或缺失的地方？如没有检验合格就发货给客户等。

4. 是否已规范化和格式化？如报价，问题处理等。

5. 流程运转时，员工的言行举止和服务品质如何？这反应了企业的文化，是竞争对手轻易学不走的。

三、制度不支持

检查管理制度是否真的在支持流程运转的内容，制度是否充分尊重了公司的实际情况。

过严，员工会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度的执行；如：早退一分钟要扣钱或者执行双重标准、客户投诉扣款无标准无沟通无确认等。

过宽，约束力又不够。员工甚至叫嚣到准备少抽几包烟的钱用来交罚款。严宽均是相对的，决定于价值取向，任何违背“以顾客为导向”、违背“客观情况”和反“人性”的制度都是不可取的。

四、监管不到位

1. 监管方法的缺失，如靠人盯人或拉山头等。

2. 监管越位或错位，如直接领导不管不问，总经理一竿子管到一线员工。

3. 监管失职，如明知员工未按规范作业，为省事睁一只眼闭一只眼等。

4. 监管岗位素质低，沟通能力太差或分不清包容和纵容。

5. 监管人员本身处事不公正，无原则，再好的流程和制度也会被管死，上梁不正下梁歪。

五、素质不匹配

什么是品？品就是职业道德。

什么是质？质就是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧和资源等。

职业意识是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干（岗位职责和岗位考核标准）。

公司效率低下主要与员工的品质有关。一个品质素养高的员工，其工作效率可以是一般员工的2倍、5倍、甚至10倍，尤为可贵的是工作质量不一样。

布置同样的工作，品质优的员工可能一天就完成了，而品质差的员工非常努力，也要一个星期，而且工作质量跟品质优的员工不可同日而语.

仅从花费的时间来说就有7倍的差距，更不用说质的差距了。

但在长期平均主义思潮的影响下，同岗位员工显然不可能有7倍的待遇差，自然会导致品质优员工的逐渐流失，沉淀下来的反而是一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，很努力，很忙，但公司整体工作效率就是上不去。

用人不能只看是否听话？要重点看质！而忠诚是相对的，重点要看是否能超越个人期望，为公司创造更多的价值。

六、领导不称职

正如是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

由于主管领导能力有限，战略上不会布局谋“势”、战术上不会排兵布阵、战役打响后不会冲锋陷阵。不能充分有效的利用有限的资源，做到知己知彼、察情观势，常常会造成在错误的地点、错误的时间，发动了一起错误的战斗，失败是必然的。

主管领导不能只是打小报告来讨好老板，更要解决问题、预防问题，实现既定目标。

1. 作为主管领导，千万不要让员工无为劳作。

即忙了半天没有效果，若此时又不敢勇担责任，结局不得而知？这样的事情多了，员工也就疲了。然而又不能公开违抗命令，该怎么办？用脚投票吗？

员工就会兵来将挡、水来土掩，你有千条令，我自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着很忙的样子给上级领导看，一级骗一级。

2. 千万不能朝令夕改

作为主管领导或老板，做决策前不慎重，或决策力度不够，或耳根子软，指令发出后又感觉不好，想修改决策，于是出现决策指令实施过程中随意、随便、随时、反复修改指令，初衷早已被抛到云霄之外了。这就会导致随意文化滋生。

员工也摸准了领导的秉性和风格，接到上司指令后，又揣摩上司会不会再修改，于是就开始佯动而不真动。结果自然是迟迟没有结果，最后也就不了了之了，何谈效率。

七、文化导向有误

如果老板倡导“忙”文化，那么员工必将为了忙而忙。一次性就能做好的事情，返工再返工非常的忙碌。反而哪些一次性就把事情做好的员工因为闲而得不到老板的认可，哪些加班加点磨洋工的员工因为忙而得到老板的重点表扬。

殊不知，员工之所以忙的不可开交，大多是因为质地不行，忙不到点子上，瞎忙；更有甚者是品德问题，故意忙给老板看的。结果老板还真就表扬了忙的员工，就必然会导致为忙而忙。结果就是越忙越受到老板表扬，越表扬员工就越忙，忙而无效。最后就是老板花了钱，请了人，唱了一台不知所谓的戏。