第二章所介绍的理论基础说明了群策群力为什么会成为改善绩效与改革文化的有效工具。群策群力提供了新的对话方式，使组织的界限变得更灵活、更容易穿透，因此组织也更能快速创新与改革。
通用电气的文化在20世纪90年代前半段变得更加灵活、更强调改革，因此到了后半段才有办法实行六西格玛。
而六西格玛则让通用电气得以加强流程改革与客户至上的做法，并靠降低成本与提高生产力盈利了好几亿美元，而且这还不包括群策群力已经盈利的部分。
相比之下，摩托罗拉虽然在20世纪80年代率先实行了六西格玛，但并没有培养快速灵活的文化来支持它对品质的要求，结果它在战略上便发生了一系列的失误，进而耽误到数字科技的转换，整合收购的计划也一波三折，最后导致公司的表现大受影响。
