考核 pk 管理
95 年到华为后，我们遇到的另一个麻烦是：如何评价和考核每一个人的价值、贡献。考核评价简称考评，但其实包含两个概念。“考核”是在实际结果跟目标之间做比较，重点解决的问题是承担责任的意愿；“评价”的准则是行为，是承担责任的能力问题。
我们在华为干的第一件事情，就是应任总需求，出主意想办法如何才能实现从单纯由老板确定员工工资，转化为主要由各级管理者来评价确定员工工资。当时任正非在认真考虑一个问题，公司已经上千人了，工资怎么发？想请人做策划方案，然后来做工资改革。其中找了我去讲课，我当时讲的就是工资和考核。那个时候，老板想了个事，如果我给那些我都不认识的人发工资，我不是在犯官僚主义？！所以就希望把工资发放变成制度化的过程。
从单纯由老板确定工资，转化为各级管理者来评价确定工资。首先从市场部开始做的，就是把各个代表处主任变成现场管理者。现场管理者到底干什么？最重要的是指导员工。办事处的每个业务员出去，都要带一个经过研讨，甚至预演过的营销方案，见什么人？办什么事？说什么话？达到的预期目标到底是什么？事前都要很认真地进行研讨（必要时技术、产品、采购、财务职能都要参与进来），甚至方案要彩排、预演几遍后才能走出去。事后则要把客户拜访的整个过程全部记录下来。如此一周一个工作循环，然后代表处主任给予指导。通过这种方式，办事处主任在家里就可以知道外面发生的事情，可以帮助市场人员分析他的哪些行为是指向结果的，哪些行为是浪费时间的，这样就可以去粗取精，去伪存真，由此及彼，真正发育出管理的职能，并形成一个管理者阶层。
人力资源管理最主要不是评价人，也不是关起门来搞考核方案（结果吵来吵去摆不平），而经常是收集员工的行为事实和数据资料。管理者给下属评价时，一定是基于事实和数据的，不能凭主观印象。人力资源管理最重要的是拦截信息，这个信息中重点包含了顾客信息、对手的信息和自己队伍的信息，记录了下属成长的过程，人力资源在这个概念当中自然而然就形成了。
现在多数公司都没有这个过程，有财务，知道钱在什么状态，知道设备、原材料在什么状态，唯独不知道人在什么状态。有约束才会有激励，这个过程要是绕过去了，队伍永远带不出来。
第二件事情是，考评结果如何与薪酬挂钩。这里有两个概念：工资（基础工资+增量绩效工资）、奖金。工资是成本，工资高了成本就会提高，竞争力就会下降。因此全公司共享的奖金应该来自计划利润。
奖金应该按照利益分配的制度和原则来分配。原则是什么？怎么分配？决策者和管理层可以一起讨论，用相对公开的方式，有民主，有集中，制定制度，取得公正和公道的基础，并照此执行。
在这个过程中，奖金是没有悬念的。现在，大部分企业的奖金也和考核挂钩，但由于管理职能和业务方式持续优化过程的缺失，最后迫使考核制度变得追求绝对科学化、量化，最后就是机械化、僵化。就是在这点上，很多企业走上了歧路，不归路。
企业遭遇考核障碍，因此开始追求对员工进行绝对 “客观、公正、科学、可量化” 的考核与评价，企业开始量化每一个部分的工作，但科学的统计结果显示，企业中只有3%的知识性工作是可以实现量化的，结果很多企业开始转向用财务指标来评估员工的贡献，走向市场和销售业绩为导向，以短期利益为导向。
当企业中的个体开始追求当期利润最大化，企业就会以短期利益为导向，随着竞争压力加大，公司最有可能采取的就是降价、再降价，最后拼价格，导致利润空间逐渐趋于零。企业因此牺牲了超越时间和空间配置资源的能力，实际上已经开始走向衰亡了。
企业存在的价值和理由是创造顾客，为顾客创造价值，假如不能超越时间和空间引进优秀人才、组建功能性团队、改变组织结构，在相当长的时间和空间范围内打造出一个优越的经营模式，它的未来就没有了。就像一个农民家庭，要想脱贫致富，一定是三个哥哥务农，支持一个弟弟上大学。如果每个人都追求个人“利润”最大化，四兄弟没法达成协作，最后一起做农民。
科斯（诺贝尔经济学奖获得者）在1937年写过一篇文章，认为企业存在的价值是为了节省交易成本。但企业真正的价值，按照现在的说法叫做经营模式：同样的资源，企业的系统性结构不同，要素能量、发挥的程度不一样，其创造价值的能力就不同。
早年亚当斯密的分工理论引导的是交换关系。比如，在泰勒时代，企业内的劳动关系和利益关系通过计件工资转化为交换关系和利益交换关系。这种交换关系尽管最大限度地调动了人的积极性，但是指向的只是企业当期利润和当期业绩最大化。
华为这类企业则把劳动关系和利益关系转化为分配关系和利益分配关系，然后超越时间和空间，来培育自己的核心商业能力，培育出强大的团队力量，以及优秀的人才队伍，最后形成异于寻常的创造财富的能力。
