上一篇文章探讨安全感和危机感对员工创新行为的驱动作用，得出了一个看起来“似是而非”的结论，就是这两种感觉好像都能促进员工创新。细想起来大概也对，因为人性就有贪婪和恐惧的两端，这两端，大概就对应着两种感觉？
当然，这里面还有一个重要话题，就是对不同员工来说，做同样一件事的驱动力可能是有差别的。这在管理中其实也不是一个新话题，只是较少引起我们注意罢了。比如，吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中说，一些创业公司随着员工增多，需要用更严密的官僚制度弥补员工能力和纪律的缺陷，却“因而排挤了更多的优秀员工”。因为厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度，一些最富有创新力的员工纷纷辞职，减弱了公司的创造力，结果是，“曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸逐渐伤害了企业发展”。
基于之前创业不太成功的经验，网飞创始人哈斯廷斯也表达了类似观点：更多的管理规则，意味着员工上班变得枯燥，“公司里那些具备创新精神且特立独行的员工纷纷选择了离开，进入创业环境更好的公司”。而“留下来的员工，则是因为不愿意进入陌生的工作环境，在他们眼中，遵守制度规范就是行为的最终价值体现”。当然，希望这些人有什么创新行为，也就比较困难了。
所以，企业在员工创新驱动乃至一般基础管理方面，都该有“分类管理”思维，就是对能力不同、态度不同的员工实行施以不同的管理策略。
这件事怎样操作？哈斯廷斯讲了一个有意思的故事：有一次他去日内瓦参会，在酒吧里无意中听到两位首席执行官在谈论“创新面临的挑战”。一个说，“我们公司每位员工都极力规避风险，要有创新真的很难。”另一个则感慨：“我们全天都使用着谷歌，从亚马逊买东西，听着声田音乐，坐着优步车前往在爱彼迎预订的公寓，并整晚观看网飞上的影片。但是我们并不清楚，这些硅谷公司是如何实现创新和快速发展的。”他的公司办公隔间里贴着“10分钟用于创新”的标语，也打算每月搞一个“创新星期五”，这一天员工可以什么都不做，只需要想出好主意。这位负责人甚至想知道网飞的员工“喝什么”——无论他们喝什么，“他们喝的，也正是我们需要的。
哈斯廷斯听后哑然失笑，他说，网飞没有创新星期五、没有创新标语。不同之处在于，网飞的员工有决策自由。“如果你的员工足够优秀，你可以把决策权下放给他们，让他们去实施那些他们相信能够带来效益的好点子。这样，创新也会随之产生”。
这里有两个关键词：优秀员工、决策权下放（自由）。也就是说，无论是安全感还是危机感，对一般员工和优秀人才的作用是不一样的。对于那些自驱力和成就欲强的员工来说，安全感应该不是他们的首选，而能自主地做事、创造与众不同的业绩，是他们更希望达到的。这里当然也应该附带着优厚的待遇以及待遇带来的“安全感”，只不过这个“安全感”不是老板给的，而是自己创造出来的。
基于这样的思考，网飞对员工进行了“分类管理”——操作型工作根据明晰的标准，按市场中间价开工资；至于创造型的工作，会给“某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工”。
说到这里，就该给所谓“优秀员工”下一个定义了。吴军在《硅谷之谜》中介绍了前苏联物理学家朗道的理论，朗道把世界上的物理学家分为了五级，认为第一等物理学家的贡献是第二等的十倍，第二等是第三等的十倍，依此类推。乔布斯却给这个倍数加了码，认为合伙人沃兹尼亚克抵得上20个二流工程师。吴军说，一流工程师的收入可能是二流工程师的两三倍，但是其贡献可能是后者的十倍，从投入产出看，“采用最优秀的人才是最合算的”。
沃尔特·艾萨克森在《埃隆·马斯克传》讲了优秀工程师基科·邓契夫的故事，大概就是上述优秀分子的代表。
研究生毕业后，邓契夫得到了在波音公司实习的机会，一次，他去SpaceX看朋友，“看到所有年轻的工程师都在拼命工作，使出浑身解数想攻克眼前的难关。我心想，他们跟我才是一路⼈，这跟波音公司那种沉闷死板的工作气氛完全不同。”回到波音公司后，他向一位副总裁介绍了SpaceX如何推动年轻工程师开拓创新，认为波音如果不改变，顶级⼈才就会流失。副总裁的回答却是，波音公司不需聘用在技术上搞颠覆式创新的人，“我们要的是能踏踏实实在这长期干下去的⼈”。听完这席话，邓契夫递交了辞呈。
在SpaceX接受面试时，邓契夫向马斯克讲述了他的高涨工作热情在波音公司受到轻视的故事。艾萨克森说，每当决定录用或提拔一个人时，马斯克最看重的是 “工作态度好”，他给出的定义就是——这个人渴望疯狂工作、拼命工作。所以，马斯克当场就雇用了邓契夫。后来的邓契夫，也成了SpaceX公司“渴望达到同马斯克本⼈一样高的工作强度”的那种工程师。
对于那些自以为无所不能、又不愿意为人才付出高溢价的老板来说，邓契夫一类的员工不会是他的选项。当然，也有一些求贤如渴的老板，是真心想找高人。例如贝佐斯告诫要招聘的亚马逊同事，为了找到非凡的人才，在招人时必须问自己三个问题：（1）你钦佩这个人吗？（2）这个人的加入，能提升整体效能吗？（3）这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？贝佐斯说，加上第三条是因为，“但凡在某方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过极高的要求，对极致有过不懈的追求，而且肯定克服过常人难以克服的困难”。亚马逊需要的，就是这样的人。
当然，优秀人才的聚集不仅仅是招聘的结果。吴军在《硅谷之谜》中说，“硅谷各种人才济济，不是靠刻意引进实现的，而是靠淘汰完成的”。吴军说，拒绝平庸是很多人都懂的道理，但很多公司和个人都不愿意去做淘汰员工的事，“这看上去是对一些人的友善，却同时剥夺了后来者的机会”（其实也在一定程度上剥夺了公司成长的机会），“如果能像硅谷那样，通过市场机制，把最有价值的资源重新分配给最优秀的人，这样才比较容易保持朝气”。
任何企业，不管是通过招聘或淘汰来聚集人才，都会慢慢形成一种特定的文化，并广为社会认知。这样的做法，其实就是我经常说到的“企业用价值观选人”，后来的员工自然会检查自己与这种文化之间的契合度，以自己的价值观来选择心仪的企业，就像邓契夫找到SpaceX一样。这样的企业与员工的组合，恐怕不想创新都难。
贝佐斯说，对厌恶变革的人来说，高科技行业是一个相当糟糕的职业选择，因为这个行业非常艰苦。所以，“这些人可能应该选择一个更稳定、变革更少的行业，他们在那里可能会感到快乐。”在亚马逊，“领导者有着近乎严苛的高标准——这些标准在很多人看来可能高得不可理喻”，贝佐斯的紧迫感推动着亚马逊的持续成长，但有时候也会给员工带来难以想象的压力，因为他们感到需要勉力跟上。
亚历克斯·坎特罗维茨在《永远是创业第一天：科技巨头保持领先的文化基因》中讲了几位（前）亚马逊员工的例子：
一位员工在接受亚马逊的工作时告诉妻子和孩子们：“爸爸要去打仗了。”事实上，他在和家人共进感恩节晚餐时都一直工作，为公司实现目标而努力。亚马逊前高级经理桑迪·林重复了她在亚马逊工作时流行的一句话，这句话很好地诠释了亚马逊的思维模式：“在亚马逊，如果你把水变成了酒，那么你听到的第一个问题是，‘嗯，为什么不是香槟’？”另一位员工说，当亚马逊人去谷歌或微软工作时，同事们会“祝他们退休生活一切顺利”。一个受访者的话，道出了亚马逊人的生存状态和选择：
“亚马逊的某些残酷特性，实际上恰恰是吸引人们加入它的原因。我们不想要免费午餐，你懂我的意思吧？”
写着写着，发现这篇小文好像跑题了。没关系，总结一下就是，面对不同的员工群体，企业可以施加的创新驱动力可能不太一样：针对“自带安全感”的员工，需要强化的是危机感而不是安全感，而且不要对这个群体的创新力寄予过高期望；针对邓契夫那样的员工，一旦考核通过，就给他自由创造的权利，同时借助业绩兑现应得的“安全感”，至于“危机感”就不用了，因为他们大多是“自带危机感”的。
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