一、明灯燃起
管理学思想开始关注人的问题，这不是出于人道考虑，而是受到绝望的驱使。公司只希望能最大限度地提高生产效率。
梅奥对霍桑工厂的研究（霍桑实验），从改变厂房照明条件的实验开始，如何在成本和效果之间实现平衡。研究的结果却是：无论照明强度怎样，劳动生产率大致相同。
哈佛研究小组观察群体的运作方式发现其有3个特点：这个群体里存在着复杂的社会结构；工人们游戏、打赌、争吵、打闹等时候，基本上会分为两组：坐在房间前面的是一组，坐在后面的是一组；群体里有着复杂的个人动态关系。
结成“小圈子”的目的是在管理层面前保护工人的利益。这个群体创造了一个属于他们自己的复杂世界，他们是一张错综复杂的动态人际关系网。只要人们在一起工作一定的时间，就会形成一套独有的地位体系、文化和结构，而且这些东西往往是跟管理层对着干的。管理层若是忽视了它，或是想战胜这一人类本能，必定会导致管理上的失败；组织要想实现成功管理，就必须要理解这种非正式群体里的结构和关系。
只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。
二、人事新政
泰勒发现了工作，福特发现了大规模应用的工作，斯隆组织了工作。但他们都没看见，是“人”在完成工作。大多数时候，管理者看重的是生产和组织条件，却忽视了管理的人性艺术。
管理者普遍忽视工作动机、忽视人性并非孤立现象。翻阅历史书籍，你很难看到体贴的人事管理实例。
三、动态角力下的人
玛丽·帕克·福列特的事业生涯主要用到了社会工作领域。1918年她出版了颇具影响力的《新国家》，这本书打响了她“动态民主”的标志性思想。1924年的《创造性的经验》，是她第一本商业导向的著作。
福列特思想中最关键的一条，即人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。她列举了处理冲突的三种方式：压制、妥协或整合。她的结论是，只有整合，才是积极向前的。
正当大规模生产的机械力量处在巅峰状态，福列特却主张赋予人更大的责任。没有参与就没有责任，是福列特最具说服力的劝诫。
福列特的观点比梅奥和霍桑工厂的调查员们都大大超前了一步。梅奥虽然从人文关怀的角度观察职场，但他仍然假设工人的行为受“感情逻辑”的支配，老板的行为则从“成本和效率逻辑”出发。霍桑实验却充斥着自以为是的优越感，有一种家长式的居高临下。
福列特认为领导者的任务是协调、确定企业方针、做出预见，领导者要能看到全景而非局部，要能把群体的经验加以阻止，要拥有对未来的愿景，要把追随者训练成将来的领导者。
她对领导者的设想是“互惠式领导”，这是一种“追随无形领导者，即共同目标的过程中的伙伴关系”。如果说追随者必须参与领导，那么领导者也必须参与追随。追随必然是一种合作的关系。
四、直面人的现实
20世纪30年代大萧条与罢工的大环境下，企业中人的问题却带来了持久的冲击。人，才是未来。
罗斯福新政起到了关键的促成作用。它把“工业民主”这个说法放到了企业日程的最前面。全国工业发展复兴总署就是这个词的具体表达。整个20世纪30年代成立的企业，都在商业实践里体现了这种新的人道精神。惠普公司就是人性化、责任化管理的典范。
