有网友觉得这有点奇怪，因为很多人听到质量二字、通常的反应是：这家伙是做检验的——既然如此、和管理有什么关系呢？
其实这完全是一个误解，因为和二十年前相比，质量行业已经发生了很大的改变，现代质量其实已经等同于管理了。
本文解释相关概念——
一、关于现代质量
二、关于管理标准化
三、现代质量知识结构
一、关于现代质量
谈到质量，就无法回避质量的定位——这是质量工作的首要问题、同时也是很多企业目前没有解决好的问题——截至目前、我在职业生涯中大约面试过超过一千名质量岗位应聘者，大约九成表示质量工作在自己原来的企业得不到应有的重视——虽然市场经济下每个人普遍焦虑、各个岗位的人员都会倾向于认为自己的岗位未被足够重视，但九成的比例明显偏高。
事实上直到现在，大部分人听到质量的时候，首先想到的还是检查、监督、审核等具体操作或产品性能等具体指标，这样的理解在二十年前是没有问题的，但现在已经不合时宜了。
随着管理的发展、行业的同质化，质量早已超越了传统的检验、监控、审核等概念，现在的质量更加注重综合经营绩效，其含义逐渐和管理相融合，这不但得到了理论的证明、客观实际也体现了这一点。
理论角度——
质量领域最著名的标准ISO9000对质量的定义是“一组固有特性满足要求的程度”，强调“固有”，认为性能是固有的，而别的类似成本、交期、服务等则不是——这个概念显然已经不符合现状了，因为质量的重要作用之一是满足客户需求，而客户关注的范畴显然早已超出性能的范围了，至少已经包括了性能、价格、交期、服务、品牌甚至CSR（企业社会责任），传统的性能的重要性淡化了，这一方面因为同行企业的性能差别已经缩小了、趋于同质化，另一方面随着产品的复杂、客户辨识性能差别的能力在相对下降。也就是企业从以前的卖产品逐渐向卖感觉演进、从被动满足客户需求到创造需求然后满足需求演进。在这样的背景下，质量还聚焦在固有的性能层面显然已经不合时宜了。
在这个背景下，传统的ISO9000逐渐暴露出其弊端，企业迫切需要一种实现内部管理整合、提高综合经营能力、实现卓越经营绩效的管理思路和具体方法。
也就是，从理论角度能看到质量在和经营、管理融合。
实际角度——
随着企业的成长和行业的成熟，企业在性能方面逐渐有了足够的保障，企业的关注焦点就从原来的性能变为各个指标的平衡（性能、价格、交期、服务、品牌、CSR），这个平衡是动态的，比如有时候交期重要、有时候成本重要，而且不同客户的需求重点也不一样，这样就需要有人负责权衡。交给谁呢？领导就别指望了，他们其实是高级的业务员、整天要见客户的。那指望谁？
当然理论上主抓这个平衡工作的可以是企业内的任何角色、只要企业对其赋于相应的职责即可。但实际上由于业务部门的特点是“窄而深”，在主抓整体方面有天然的劣势，同时既作裁判员又当运动员的定位也不恰当，因此企业会倾向于寻找一个相对独立的第三方角色来负责，这个第三方可以来自公司外部，比如咨询公司，但咨询公司一则成本上可能不划算、二则可能限于水平问题无法高效工作、三责咨询公司和企业的取向不一样：企业希望尽快解决问题、咨询公司拉长项目周期。因此最后企业会倾向于倚靠内部的第三方角色，质量部门由于其“宽而浅”的特点而成为合适的选择。所以质量部的职能就从原来的检验之类转为综合管理了，关注管理的标准化了。
所以，在激烈的竞争环境下，客户满意越来越成为一种手段而非目的，企业更关注自身的综合绩效和均衡发展，这样质量的概念继续扩大，逐渐和企业经营、管理重合。质量关注的焦点变为利益方的总体满意，这些利益方包括股东、客户、员工、供方、社会，这其实就是卓越绩效模式倡导的“五方受益”。
以上图片展示了质量概念的逐步变化：性能－标准－客户满意－组织绩效。其中客户满意的主要分指标是右侧六项、组织绩效的主要分指标是左侧五项。
这个变化不但是质量行业发展的必然结果，也为专职质量人员拓宽了职业通道。
所以，现代质量的本质就是企业的高端的综合经营管理，聚焦于管理的标准化。
这个结论不但得到理论的支撑，实践也是如此——发达国家早就这样做了，中国也在朝这个方向走，比如深圳关于质量的口号：质量成就未来——这个定位很能说明问题了。
二、关于管理标准化
现代质量关注的焦点是管理标准化，我们可以从两个层面理解这个问题——
1、企业对管理的要求；
2、质量自身的标准化。
首先谈谈企业对管理的要求——
从企业角度而言，管理标准化的作用越来越重要。我们知道，企业的发展初期成功的关键因素是能力大小，数学指标是均值——比如员工只要能力均值比较高，那这个企业成功的概率就比较高。此时由于管理幅度不大，管理的复杂度不明显，对管理标准化的需求很不明显。而当企业达到一定的规模后，员工的个人能力通常是不错的，一则之前员工的积累和成长、二则企业地位上升后再招优秀的员工变得更加容易。但往往人员素质比以前强，整体绩效却不如以前了，甚至优秀员工越多、这个趋势越明显。这一趋势导致的结果就是公司越大、管理效率越低。因为此时频发的现象是员工对问题的看法产生了更大差异，这个差异会造成可怕的内耗、产生大企业病。
不信的话可以模拟一下：当企业只有一个人的时侯，对一件事情的看法有两个选择（做还是不做），两个人的时侯看法类型组合就是四了，三个人则变为八了……以此类推，企业达到五十人时绝大部分计算器已经溢出了，根本算不清方案组合的数量了。
当然我承认这个模型有点简陋和理想化，实际情况没那么离谱，但管理标准化一定是企业越来越关心的指标。也就是企业变大后管理能力的核心指标就会从能力均值变为能力的偏差了，所以管理标准化是企业越大越关心的内容。不信的话可以观察一下，我们会发现在企业变大过程中，有一种房间越来越紧俏——会议室！为什么？因为大家有大量观点不一致的情况，必须要开会商量，而开会对企业而言是不增值的，属于浪费，所以企业迫切需要提高管理标准化的程度。
用数学模型归纳这个现象：公司管理能力在初期更多体现为能力的均值，而之后则更体现为管理的标准化、也就是小的标准差。
其次谈谈质量自身的标准化——
由于我国高校基本没有设质量专业（有不到十个二类学校设立了质量专业、一般挂在管理学院之类的机构，而且知识老旧、远离实际），这导致专业质量人员几乎都是半路出家的，对质量的理解来自口传心授或自学成才，也就是说，即便是专业质量人员之间，观点都无法趋同，试想这样怎能做好工作。
所以除了企业管理需要标准化、质量的定位和理解也要标准化，这个问题正是现代质量重点关注的。
三、现代质量知识结构
那么学习现代质量需要学习什么知识呢？
明确了现代质量关注管理标准化的的特点后，我们来谈谈现代质量的知识结构。
当然知识结构的描述方式有多种，常用的模型之一是这个：
其中——
工具包含的典型内容有：统计、头脑风暴、新老七工具、6Sigma、TS五大工具、项目管理等等
流程包含的典型内容有：流程识别、流程设计、流程改进等等；
体系包含的典型内容有：ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等等；
绩效包含的典型内容有：成本、经营指标、卓越绩效模式等等；
这四个关键词形成一个金字塔，并非表示有高低之分，只是需要我们理解的是——
当我们面对企业高层时，要优先使用绩效、体系的语言；
当我们面对企业中层时，要优先使用体系、流程的语言；
当我们面对企业基层时，要优先使用流程、工具的语言。
同时结合中国企业实际，我们的文化导致工具的落实不够，所以工具的学习适合中国企业的各个阶层。另外企业精细化的要求强化了这个需求。
