【读书笔记-企业管理类】

1 组织架构

1.1 密薪制

    从中国文化来考虑，密薪制推不下去，许多公司在学习外国管理时照搬，容易造成水土不服情况。原因有三，一是文化原因，二是国内薪酬体系不太成熟，三是行业发展速度快，导致薪酬变化大（参考互联网高薪挖人）。

    解决办法一是建立透明的薪酬体系，二是建立灵活的岗位津贴，三是思路清晰，切合实际的绩效体系。四是完善组织架构，五是福利制度人性化。六是注重公司文化。

1.2 年轻人适合的职级体系

适用的才是最合适的，考虑员工群体，研究分析再去设计相应的体系。针对公司大部分人群特征去设计相应的体系。

年轻人职级体系的特征是

1）清晰的之际划分和职业晋升路径

2）显性化的职级标志

3）根据之际提供不同的福利√

4）更高效的汇报机制

5）更灵活的团队组合

6）灵活的降级机制：年轻人没有太大的物质压力，然后当其岗位职责不适应于能力时，需要降级。

【彼得定律】在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

【帕金森定律】官僚主义的一种别称，也可以称为官场病、组织麻痹病、大企业病。诺斯古德帕金森在书中阐述了机构膨胀人员的原因及后果。一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

1.3 岗位价值评定

1）确定各职能部门的价值排序

2）划定组织层级

3）设置公司职级

4）建立分级标准

5）按照专业方向分出序列

6）计算重叠部分

<此处可以结合华为云T培训学到的方法论，利用各种图表工具来辅助分析，或者自己设计。>

1.4 跨部门合作

跨部门协作效率不高的原因主要有四点，一是团队之间不熟悉，工作习惯、目的、领导不一样。找到原因就好解决问题，针对性解决。

团队之间不熟悉——组织跨部门团建

工作习惯不同——主辅结合

目的不一样——主辅结合

领导不一样——让更高层坐镇

然后要跟上绩效激励，奖罚分明。

1.5 岗位说明书

岗位说明书可以让新员工更快更准确了解自己需要做什么。形成范式的说明书模板。

2 薪酬

2.1 薪酬构成及定薪标准

薪酬一般分成四个模块：固定薪酬、浮动薪酬、补贴、福利。四个模块分工明确。定薪一般根据岗位价值、个人能力素质、个人绩效表现、市场人才供给情况确定。

薪酬是公司和员工之间的最强纽带，对于定薪依据一定要重视，防止胡乱定薪导致公司人力资源成本飙升，缺乏公平性，导致内部矛盾。

2.2 薪酬体系设计

2.2.1 搭建准备

知道任何体系都有一个寿命周期，一般的薪酬寿命3-5年，要提准备组织架构部门划分职级体系这些内容。

2.2.2 确定宽带薪酬政策线

取决于公司预算，然后结合公司薪酬的外部竞争力，找到适合公司的平衡点。

2.2.3 确定带宽

可以把所有员工的薪酬散点图画出来，背景就是政策线所在坐标系，然后根据散点图定带宽和政策线。

根据公司所处的发展阶段去判断带宽，初创型的公司需要吸引人才，同岗位薪酬水平应该要高，就需要把现有员工薪酬放在政策线偏下部分，留出未来增长空间。

成熟型公司，未来几年薪酬体系没啥太大变化，维持公司利润，平稳运行，保持现有水平，现有员工薪酬应该在政策线两边正态分布。

2.2.4 切换档位

结合南航薪酬格式，解决好纵向后，需要确定横向的档位，一般按照公司规模来设计档位，人员少的5档左右，上千人的设计9档左右。

2.2.5 员工入档

员工入档不好，会造成许多负面因素，如果员工的薪酬给高了，高于档位值。

解决办法是不降薪，以能力素质模型结果入档（首选）；不降薪，以现有薪酬为基准入档；降薪，以能力素质结果模型入档；不入档，特列。

成本测算，完成体系建设后需要测算成本。

2.3 构建能力素质模型评价指标

对岗位有测评，对人也应该构建评价模型。更加客观准确的进行分析。

区别于360测评，360是全面评价员工的整体素质，能力素质模型是评价一个员工符不符合公司对人才的要求，更像是公司的人才画像。

岗位价值评估的五个层面：资源调配权限，管理范围，岗位工作难度，任职要求，其他能力（沟通，学习，领导能力）。

2.3.1 能力素质模型评分系统

系统分为指标权重和指标内部的横向评分

2.3.2 能力素质模型评分体系

1）确定好指标的对应分数，公式的能力素质模型建立起来。

2）对员工进行能力素质模型评价，主观平价评价，建议制作评价表，方便员工打分。

2.3.3 能力素质模型发份表

建立打分表，指标公开，让员工知道公司如何评判员工是否有价值，让大家知道那些地方努力更被认可。有理有据的人才价值识别可以更好平息误会，比如那些怀才不遇的员工。

2.4 薪酬分析

2.4.1内部薪酬整体情况分析

1）分析公司各职能部门的薪酬成本占比

不同的公司发展阶段对各部门的重视情况不一样，确定公司现有薪酬分配是否复核公司定位，重点保留的人才有没有薪酬倾斜。

2）分析公司各职级的薪酬成本占比

初创型公司应成本有限，向中高层和核心员工倾斜；成熟型公司追求平稳，薪酬向中基层倾斜；大型公司薪酬分配有自己的理论。

3）查看固浮比情况

2.4.2公司薪酬市场竞争力分析

1）部门市场进竞争力分析

以部门为单位，进行竞争力分析。

2）各职级市场竞争力分析

3）岗位薪酬与市场薪酬的对比

4）员工整体竞争力分布

【tips】把时间跨度拉长，不断去积攒数据，去分析数据。

2.4.3 薪酬内部公平性分析

将员工薪酬作为散点打在图上，看同职级员工有没有薪酬过高或过低。

2.5 补贴和福利的区别

补贴不指定使用范畴，一般为现金形式；福利指定使用范畴，非现金模式。

补贴分为因工作差异引起的补贴、能力素质不同引起的补贴；

福利分为实物福利、工作辅助性福利（食堂，茶水，小吃等）、制度性福利（自由工作制，特别年假，女性特别假期）、员工保障类福利（商业保险，高端医疗，健身卡）、生活权益类福利（关注年轻人开通视频会员等，去研究去观察。）

【第四章第七节】了解福利，其实福利可以打破常规，关注员工实际需求，尽量使用较少的钱获得更大的效果。网路电视会员卡，上班时间浮动这些都是福利。

2.6 市场调研

2.6.1 目的

1为了招聘，吸引人才；2防止流失，人才保留；3年度调薪；4做公司薪酬体系，未来规划；5找理由降薪

2.6.2 数据获取途径

专业的薪酬调研公司；内部调研；招聘网站的简历数据；离职背景调查

2.6.3 注意事项

统一数据口径；数据时效；数据合理应用

2.6.4 常用概念

1）分位值

2）年度固定现金收入

3）年度现金总收入

4）薪酬细项

2.7 薪酬的外部竞争力和内部公平性

2.7.1 外部竞争力

2.7.2 内部公平性

内部偏离度以岗位为单位。用同一职级内

2.7.3 维持员工稳定举措

1）完善劳动合同，加入优胜劣汰条款；

2）完善绩效考核体系，缓慢开展新陈代谢；

3）完善绩效分配制度和年终奖分配制度；

4）将工龄因素加入年终奖考虑设置，平衡新老员工，结合此举开发新的薪酬构成要素。

构建新的培训机制，导师带徒也需要给老员工进行培训，提高其专业技能。宣传等方面跟上来让老员工有危机意识。

【tips】涨薪尽量不要做普惠行为，平均主义的涨薪在员工心理激起的波澜极其有限。

2.8 薪酬

薪酬的双重性，薪酬性和非薪酬性，要能够利用好“钱”的作用。能够利用员工的兴趣去安排工作提高其工作动能。

3 绩效

3.1 KPI体系

（1）确定公司战略；（2）将大战略按职能部门切分；（3）部门内部制定岗位目标；（4）岗位目标切分为员工工作目标；（5）提取考核指标；（6）规定考核周期；（7）建立评价体系；（8）建立奖惩标准

3.2 OKR（Objectives and Key Results）体系

更适用于工作流程非常清晰，岗位于岗位之间工作相互衔接的，有点像工厂流水线。

（1）确定公司战略；（2）将公司战略分解成工作模块；（3）梳理出每个工作模块的工作流程；（4）确定岗位工作流程和内容；（5）找出工作流程中的关键动作；（6）建立评价体系和奖惩机制。

OKR是去部门化的，比KPI更符合现在跨部门合作比较频繁的潮流，对于公司流程管控要求很高。另外考核体系设置也不一定全公司通用一套，可以适当进行结合，个性化定制。

采用OKR条件：一是完善的公司岗位职责体系；二是开放顺畅的部门间合作流程；三是先进的公司人力资源管理系统；四是大规模的人员。

3.3 绩效结算模型

绩效结算和绩效考核方式并不冲突，也就是说KPI可以用这5个模型，OKR也可以用这5个模型，只是在用的时候条目制定不一样。所以应该学习其方法的核心思想，能够进行模块化的搭建。

3.3.1 K值结算模型

选择一个K值（指标点），设置指标点，然后计算考核增减幅度，对应挂钩绩效的增减幅，然后层层递进，从公司到部门再到岗位。部门层面按照部门的考核等级却区分ABCD，然后分别挂钩对应的考核系数。

3.3.2 固定分级法

对于人少的公司，分为优秀、良好、及格，但是个人认为需要有客观的数据指标对应，否则没有一个量化标准容易出问题。各种等级，然后按照分级情况进行绩效结算。

3.3.3 因素排序法（团队制）

最适合团队制的模型，团队制公司的特点，一是团队多，规模不统一；二是团队内部岗位职责不是非常明确；三是团队内部相对扁平化，层级性不强。

让团队内部决定奖金分配是效率最高的选择，但是问题在于公司无法对其进行审核和监督。

（适当结合卢锐军的排序方法，让其更加科学有效）

3.3.4 行为锚定等级评定法BARS（适合没法量化的岗位）

基于关键事件法的量化评定方法，建立一个行为的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。

步骤：（1）选定绩效评估要素；（2）获取关键事件；（3）将关键事件分配到评定要素中；（4）由另外一组对工作同样了解的人对关键时间重新审定，分配和排序。（5）对关键事件进行评定，检视描述是否与评价等级契合。

要注意避免“一言堂”。

3.3.5 绩点结算模型

3.4 常用辅助分析工具

使用SMART原则和5W2H模型，结合起来一个辅助流程搭建，一个作为指标检测验证，可以确保设计万无一失。

绩效管理设计结合PDCA循环，每一个节点设置几个分流。

3.5 平衡计分卡BSC

从财务、客户、内部运营、学习成长四个角度将组织战略落实为可操作的衡量指标的一种考核体系。

《其实绩效管理并不难》（卢锐军）书中分析这个是适用于上市公司财报或者成熟的分子公司考核，不适用于部门内部考核。

3.6 360测评怎么做

真正的360测评应该是要能够按照层级的区别，设置不同的考核指标，而不是简单的从两个层级去设置一样的考核，打分过程变得麻烦，仅此而已。

每个层级有对应的测评标准和测评方面，原则就是结合当时层级所承担的责任考核指标等方面去个性化的定制，一般而言，一个维度五个指标是最合适的。其中最难的步骤应该是测评方式，如何能够获得真实的数据，让员工放下心防，敢讲真话。形式上应该是匿名的。

360测评方式有两种，1.描述匹配；2.开放撰写。

3.7 绩效沟通

有许多小技巧，需要运用好，但是针对管理人员更是需要学会利用。否则造成许多不可控因素。

3.8 绩效结果应用

绩效结果应用报酬分配，职位变动，员工选拔和培训标杆，员工培训与发展绩效改进计划。

发展计划将员工各自擅长的结合起来，共同商议，顶下发展计划，不能搞一言堂。了解员工真实想法，但是也不能一味迁就员工，要学会衡量寻找拐点。

3.9 注意令人厌恶的激励方式

这个对于员工的我深有感触，换位思考，以后管理员工是否也应该要注意。

1）“画大饼”式的夸大激励机制

2）“一阵风”式的激励变动

3）“点天灯”式的渺茫激励

4）“走歪路”式的混乱激励

5）“芝麻粒”式的抠搜激励

另外一个问题就是要思考罚款是否真能解决问题？或者我们解决问题的目的是啥？动机是啥？我们想要达成一个什么效果？多去观察思考，聆听寻找更加合理个性化的负向激励方法。

4 员工吸引保留

4.1 面试步骤

面试前准备充分，有一个人全程主持，介绍开场白，将公司介绍，未来前景，应聘岗位要求和工作内容，通过和应聘者对岗位要求的细节探讨，了解其工作履历、性格特点、家庭背景和特殊要求等情况。

4.1.1 确定面试人

确定好人，结合工作内容去选择面试人，最后对于职级高的需要更高级别的人面试。

确定好面试题目，这是一门语言艺术，一般从几个内容提问：专业知识测试、场景模拟问答、工作岗位要求、个人要求。

4.1.2 确定面试形式

面试形式多种多样，结合不同场合选择不同的形式。也可以组合使用。

4.1.3 识别简历水分

面试前需要仔细看简历，观察逻辑上有没有问题，然后把有疑问的地方标注出来，重点核实。核实的时候以侧面询问为主，重点问题可以直接询问。

提取简历中的客观指标通过官方途径查询，对于不可官方查询的客观指标，分析逻辑关系，再确定需要核实内容。面试过程中可以侧敲旁听。

4.1.4 正式面试

1）基础了解。开始时不要问很深入的问题，先聊轻松的，打消防卫心理。

2）了解跳槽原因。这里需要分析研判是否符合公司需要。

3）了解个人情况。性格特点，家庭状况。

4）了解工作经验。结合履历去判断工作契合度。

4.1.5 面试评价

评价可以从多个层面入手。岗位契合度、性格契合度、薪酬契合度、入职欲望、个人能力评价、未来发展建议。

4.1.6 建议忠告

别想着一步到位；跳槽经历丰富的人要谨慎考虑；负能量太多的不能要；野心太大的人要注意；生活和家庭稳定的人才比较合适；不能永远相信看到的和纸面上的文字，需要多方观察综合评判；简历造假性质很恶劣一定要杜绝；不敢承担责任的人要注意；检查身体健康很重要；多名应聘者符合要求，别犯选择困难症，尽快再组织一次测试。十条忠告可以牢记。

4.2 面试技巧（全方位心理战）

4.2.1 面试过程技巧

1准备好提纲；2聊聊家常缓解气氛；3提纲发文，引领节奏；4多用疑问句，引导应聘者多说；5随声附和，表现出倾听兴趣；6即使打断，防止跑题；7态度诚恳，建立信任；8避免超时。

4.2.2 提问技巧

引导性问题

是非性问题

拓展性问题

逻辑性追问

压迫式追问

沉默式引导

4.2.3 面试注意的点

4.3 内部晋升和外部招聘

结合公司发展的不同阶段选择不同的人才规划。

公司发展阶段：对于初创期公司来说，最好是外部招聘，寻找有经验的人来带领。

职能角度：按照部门的划分情况来选择是内部流动还是外部寻求新鲜血液。

内部外部各有优缺点，取决于选择什么样的人才，和什么样的需求。

4.4 公司文化

4.4.1 公司文化作用

一是打造品牌文化，二是对人才保留的价值认同，三是控制中基层领导的管理行为，四是指导公司长期战略。

4.4.2 公司文化搭建

文化搭建涉及四个主要方面，一是公司的终极目标；二是公司要什么样的人才；三是公司希望人才往什么方向发展；四是公司要为社会做出什么贡献。

首先要能够精炼，取其精华，然后还需要大力的宣传，宣传方式要灵活。

4.4.3 如何将公司文化融入日常管理

原则：周密性设计原则；实际性原则；平等性原则；时效性原则。

利用制度落地实施，将文化融入到制度里面。

并且考虑到人性化的制度设置。

4.4.4 公司文化对外输出

4.4.4.1 CIS（corporate identity system）公司形象识别体系

CIS包括MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三个维度。

MI通过公司文化的内部宣传和公司制度灌输给员工，由内向外散发，培养使命感和责任感，输出价值观和理念。

BI是公司对外的宣传行为，通过市场上的各种行为操作建立公司形象，打造形象，打造人设。

VI指公司的包装，简单到从员工制服，对外文件，公司建筑，产品包装，等细节方面都需要能够打动人心。

4.4.4.2 CIS设计原则

1）独特性原则；

2）统一性原则：CIS三个维度统一，借鉴顺丰宣传，然后要实际做到，好感加倍；

3）长期性原则；

4）可行性原则；

5）全员贯彻原则。

4.4.4.3 CIS建立步骤

构思、提案、策划、调研、复核、设计、试运行、全面推广。

4.5 培训

4.5.1 搭建培训计划步骤

确定培训目标；确定培训组织者；确定培训科目；确定培训范围；确定培训导师；确定时间表；培训费用预算；培训效果评估。

【结合《清单革命》书中制作清单的思想，做成清单卡片。】

5 人力资源规划

5.1 人力资源三支柱

5.1.1 SSC共享服务中心

人力资源的基础运营中心，完成简单流程化工作。

5.1.2 COE专家中心Center Of Expertise

政策性HR任职地方，根据公司发展战略和当前阶段搭建最合适的薪酬体系，绩效体系，福利体系。

5.1.3 HRBP业务伙伴

解决“跨服聊天”的障碍，寻找最优解。

5.2 “3D”介绍-OD、TD、LD

5.2.1 OD 组织发展

结合公司战略和当前所处阶段设计一套最合适的组织架构，创业阶段，员工人数少，需要各种政策高效落地运转，需要扁平化组织架构。减少组织层级加强跨部门沟通效率。

当公司壮大，现有组织架构不够，则需要做项目制，OD就要根据业务需要为其制定项目团队制的组织架构，OD岗位一般就是归属COE类。

5.2.2 TD 人才发展

OD搭建好组织架构后，TD为组织设置岗位，为公司建立职级标准和岗位任职标准（岗位说明书），TD评估当前公司规模和业务需要，什么样的人才最适合公司。

5.2.3 LD学习发展

TD将岗位人才安排好后，员工无法总是达到公司预期，LD会帮忙解决，LD工作内容就是让员工达到公司任职要求，随着公司发展，老员工不满足岗位需求，LD要安排响应培训科目，让员工和公司一同成长。

5.2.4 3D和三支柱（SSC、COE、HRBP）之间关系

TD、OD、LD三个岗位都属于COE专家中心，这三个岗位需要的人才和传统实务型HR差距大，后期发展方向需要探索，但是目的不变，都是为公司创造更大价值。

5.3 人力资源战略规划

1）内外部市场环境分析（PEST分析）

政治指标（Politics）、经济指标（Economy）、社会指标（Society）、科技技术指标（Technology）

2）分析人力资源优劣势（SWOT）

利用SWOT模型分析Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，做成坐标轴来分析。

规划原则：实际性原则、均衡性原则、精简性原则、客观化原则、周期性原则。