终于把这本书看完了，我知道我很欠缺管理方面的知识，以及事业发展方面的经验。虽然对这本书还没有完全理解，但我很清楚这本书教给我们的是很有用的知识，感觉非常棒，收获颇多。一个管理者不仅要学会引导员工成长，更要努力提升自己。这本书有很多的技巧，以及案例分析。要是说这本书带给我的感受，我只想说“我要赶紧把这些技巧、重点、方法摘录下来，我可不想错过这么有用的知识，这些对我来说就是一个金库，我相信有一天会起很大的作用。”
【第一章节摘要】
一、聚焦答案模式内在的常识逻辑：1.如果东西没有坏，那就不要去修补它。2.多做有效的事情。3.如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。4.如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。
二、解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式拥有一系列的干预措施，把你的注意力导向建构可能的解决方案。聚焦答案模式不是专注于过去的问题（为什么问题会出现），而是聚焦于期望的结果：“明天或者下周你期望取得什么成果？” 【第二章节摘要】
一、带人的第一技能：会听。倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。倾听意味着在听他人讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。你需要做到毫无偏见，敞开心胸，才能全面的理解对方的信息。
二、带人小贴上：1.专家知而言，智者问而听。2.好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。3.在你讲话的时候，你什么都听不到。
三、如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动。1.运用宽松的语言。宽松的语言增加了合作的概率，避免了双方的对抗。宽松语言的例子包括：“如果我们……你觉得怎么样？”“如果你选择……会怎么样？”等。2.谈论有效的部分。谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。 3.分析问题解决的原因。聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么，用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是发生的。4.提出构建解决方案的问题。提出聚焦答案的问题帮助你建立一种合作的基调，使员工加入到共同构建解决方案的队伍中来。聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案！这与聚焦困难的问题截然不同——那会把问题扩大化。
四、构建解决方案的问题有多种类型。1.澄清性问题。“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”“帮助我更正确的看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”或者在对话的后半部分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？” 2.持续性问题。“有什么事情在公司里发了好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”“什么应该继续保持？”“你工作的哪一部份很顺利，你希望继续保持？” 3.设定目标的问题。“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？” 4.会议之前是否有改变的问题。“在你安排的这次会议之后，关于你团队成员的纠纷有没有什么变化？” “从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？” 5.区分性别问题。“有没有什么时候问题没那么严重？” “那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？” 6.聚焦资源的问题。“虽然你们团队出现的问题，但有什么事情是做得比较好的？” “虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？” “你们的团队最强大的资源是什么？” 7.提出例外情况的问题。 “你有没有拒绝过类似的问题？” “你是怎么做的？” “谁帮助了你？” “在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？” 8.未来方向的问题。 “想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？” “要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么？” “假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？” 在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。 9.三角问题。“其他部门会怎样注意到你们的进步？” “如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？” “要让你的上级把这个项目交给你，他说需要看到你做什么事情？” “你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？” 10.建设性问题。“如果你尝试……是不是会有用？” “你有没有想过……” “你觉得……会不会有用？” “如果你团队的同事……会怎么样？” 常用建设性的问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做……怎么样？会有用吗？”
五、 不断提问“还有什么吗？”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。
六、不要问“为什么”。“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益处。
【第三章节摘要】
一、创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。 1、推进工作关系的建议。创建强大的工作关系的良方：a.确保你建立了一个积极且互相尊重的工作关系。b.关注他们思考和讲话的方式适应他们的语言。c.在分析情况的时候，快速、清晰、简明。d.简单——现实情况已经足够复杂了，没必要让问题更加复杂。e.以对员工有效的方法为基础。虽然员工可能会询问各种问题的看法，但是总有一些事情是他们做得很好的。所有问题的情况都包含这样的要素，我们可以在此基础上以积极的方式构建解决方案。f.承诺关键。诚实地向同事和员工做出承诺。g.远离做他们的救世主的幻想（“没有我你们什么也做不了。”“我是不可或缺的，因为我对你们解决这个问题至关重要。”）提醒自己不要扮演传道者的角色（“我看到光了！如果你们按照我说的做，我保证你们会在公司很成功。”）h.合作。你无法在真空中工作，而在公司中工作意味着要与人一起工作。i.慢一些，顺其自然。在商业环境中，很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。k.黄金法则：演变优于剧变。 2.促成员工合作的劲能推进器：“肯定组合（yes-set）”。如果把赞美与“肯定组合”和积极的建议结合起来，就为合，你可以作助推器增加了发动机，你可以预想到，这会给谈话带来神奇的效果。
二、调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
三、帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。1.制定目标的基本原则：a.公司目标第一位。公司的目标要优于个人的目标。b.尊重员工的目标。c.给员工设定的目标必须有效。目标必须现实、可行。具体的目标要能够用可见行为描述。从小目标开始，努力实现大目标。2.目标设定中常见的错误：a.设定实现不了的目标。b.设定模糊不清的目标。
四、调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。1.帮员工侦查资源：a.问题的例外情况。b.从其他情境中发掘可用资源。c.善用人力资源。d.巧用标准管理技术。e.从问题中发现资源。3.搜寻资源的技巧：a.一直保有资源意识。b.反复进行资源“审计”。c.培养一种健康的“资源强迫症”。
五、赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 赞美员工的重要忠告：1.赞美必须是真实的、可信的、诚恳的。2.赞美必须符合情境，基于事实。3.切勿夸张。让你的赞美符合情境，符合对方的身份。就赞美而言，并不是越多越好。相反，“少即是多”，特别是你的“少”是经过精心设计时。
六、让员工的工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的方法。1.使用评量问句的步骤：a.准备，请对方允许你问一个评量问句。b.给出一个范围，0代表评量的起点，比如，最困难的情况， 而10代表“足够好”。c.：“你现在在哪里？” d.接受对方给出的任何数字，然后……可以一个（小的）赞美：“很好。” e.问：“要达到这样的程度，你已经做了哪些不一样的事情？” f.不要反驳对方的回答，重复对方的话，强调这些改变。 g.问：“还有什么吗？”引出对方更多的细节。 h.拓宽问题，问：“如果我问你的同事、伤心、工作伙伴这个问题，他们会怎么回答我？”。 i.问：“你要迈出的最小的前进步伐会是什么？”。 2.运用评量问句的诀窍：a.对员工的回答作出积极的反应。不管你的员工选了什么数字，一定要给出积极的反应。 b.先问数字背后的原因。不管在这个评级中，员工选了什么数字，要先问是他做了什么，让他选的这个不是0的数字。 3.评级的数字是一个象征。 4.让其他同事参与进来。 5.避免沉迷于“最终目标”。
七、引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 1.使用奇迹问题和后续问题的步骤：a.请对方允许你问一个“奇怪但是很有效”的问题。 b.使用“肯定组合”，做好背景准备。 c.提出奇迹问题。 d.在提问的时候，要确保你明确表述了在奇迹中发生了什么。 e.不要和对方讨论什么，直接接受对方给你的答案，即便对方的答案一开始似乎没什么用处。 f.问对方，他会做什么不一样的事情。 g.通过问“还有什么吗？”引导对方给出更多的细节。 h.问对方，与此相关的人会如何注意到奇迹已经发生。 i.对每个有效的回答都要表示赞扬（“有效”在这里指的是对方回答中那些不是导向问题的反应），重复对方刚刚说过的话。 2.让奇迹问题发挥最佳作用的秘诀。a.确保问题接受。通过技巧性的表达，让这个看起来有点奇怪的问题可以被员工接纳。b.拒绝完美主义。最好不要在奇迹中需要发生什么，才能让每件事情都完美。 c.倾听你得到的每一个答案。即便对方的回答乍听起来没有什么用处，这个回答也可能包含着你平时不会得到的重要的信息。 d.关注员工的行动。e.索取更多细节。不要满足于泛泛的回答。
【第四章摘要】
一、要分清“问题”和“限制”。 1.区分“问他”和“限制”。大部份情况是“问题”和“限制”混在一起，我们必须努力区分什么是可以解决的，什么是不可以解决的。 2.接受限制。接受限制的存在，找到继续下去的方式。 3.关注限制的结果。不要固守着限制不放，关注限制的结果，学着如何恰当地面对处理限制的结果。 4.接受限制会迎来新的可能。
二、每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工。1.路人的不同类型：一类人说自己没有问题，但是别人觉得他们有问题，还有一类人认为自己有问题，但是认为自己不需要帮助。 2.对路人的的干预。a.不要强制提供你的帮助。一个不愿意让你帮助的人是不会接受你的帮助的。b.表示你的欣赏。c.提供额外的信息，帮助他们意识到改变是可能的。d.找到一个可以被接受的其他问题。
三、婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力。 1、对寻求者的干预：a.积极支持员工的寻求。无论他们的努力那么低效，至少寻求者带着积极性去做些什么。所以，认可和支持他们的寻求，表达对他们的努力的赞赏是很好的。 b.让员工承担改变的责任。 3.提问“尽管有问题，哪些事仍然进行的不错”。 4.让问题变得具体，确定优先顺序。 5.寻找问题的例外情况。
四、和员工合作，找到解决方法。1.对“购买者”的干预：a.分析之前寻找解决方案的尝试。 b.找出所有小的成功的先兆。 c.最好用提问的方式给出建议。
五、支持和帮助员工做更多有效的事。 1.共同关注专家的干预。a.支持员工做更多有效的事。 b.发现员工的优势。c.鼓励员工利用每个可用的资源。 d.称赞员工做的有效的事情。 e.帮助员工实现“自助”。
六、高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果。 1.流程图上的不同位置。a.确定委托人客户在流程图上的位置。 b.确定你的直接客户在流程图上的位置。 c.对流程图上关系比较落后的一方进行干预，换句话说，针对关系最不利于问题改善的一方，以及给予你较少授权的一方采取干预措施。 d.有耐心，尊重对方，有技巧，并且坚持。 e.两方最后会在流程图上抵达同样的位置，这能让你使用更有效的干预方式。 2.团队教练的不同之处。a.问自己每个团队成员在流程图上的位置。 b.接受不同的答案，努力让大家达到相同的位置。 c.从给予你授权少的人开始，以适当的方式进行干预（也就是流程图上比较靠上的位置）。d.然后对流程图上靠下位置的人进行干预。 e.确认双方不会讨论（一方之内，或者两方之间）。 f.看看是否能在不同的当事人之间找到共同点，即使是在另外一个话题上。 g.问每一个人一个评量问题，对每一方进行适当的干预：“什么会是你前进的一小步？”。 h.收集所有这些信息，然后继续问：“你们在今天到下一次会议之间的一段时间内会做什么，帮助你朝着前面的目标取得一些进步？”
整理了两三天终于把主要的部分做了粗劣的提取，在某些部分提取了一些提问方法和例句是为了更容易理解一些。而书中更多的案例分析和解决问题的技巧才是真正需要学习的。问题是随时都可能出现的，我们不要因为有问题的存在就放弃，而是要学会如何避免和解决问题。也不要纠结于问题是如何出现的，因为那属于过去，纠结过去对解决问题于事无补，我们要聚焦于如何解决问题，聚焦于答案。过去的已经是存在的事实，我们无法改变，能改变的是未来如何让已经发生的问题不会变得更糟糕，并得到有效的解决。
