无论在企业，还是在机关，许多单位都有这么一个岗位：助理 —— 总经理助理、局长助理等等。总经理、副总经理、局长、副局长等岗位，都是非常明确的管理岗位，那这个“助理”，究竟是干什么的？如果你是一个“助理”，你又该如何做好这份工作？
助理是干什么的？
在机关单位，“助理”往往被当做是高级领导干部的预备队员，或政治平衡的产物。成为“助理”，就意味着进入这一级单位的核心决策圈子了，但，是这个圈子里职级最低的那个岗位。
如：“局长助理”，一种情况是某人能力才干得到认可，从中层管理干部进入核心决策层，但资历尚浅，所以要先从助理做起；另一种情况是某机关内有不同的山头，各个山头都要在核心决策层里占一席之地，那势力最小的那个山头的代表，就只能屈居“助理”之位了。
在机关单位中，“助理”往往都有分管领域，职级虽然低，但职责方面其实相当于分管某方面的副职领导了，只是可能分管的领域不是核心部门，而是别人都不想管的领域罢了。
这种情况下，“助理”是干什么的，其实很清楚：在分管领域做好管理工作，或者通过做出亮点，博得个“干才”的美名来升职，或者通过勤勤恳恳任劳任怨，博得个“稳重”的荣誉轮候升职。
而在企业中，“助理”这个岗位的情况则大大不同（大企业总部可以等同于机关）。在企业中，“助理”岗位则更贴近于字面意思：是协助经理的人。而“协助经理”这四个字，范围好大啊！大到决策参谋，小到端茶倒水，都可以说是“协助经理”。
助理要怎样才能做好这个岗位呢？
第一，明确相互间的定位关系。
助理如何能够“协助”好经理，首先要看这个经理需要怎样的“协助”，知道了经理需要怎样的“协助”，才能明确彼此间的定位关系，助理才能知道自己该做什么。就以写会议发言稿为例。有的经理不擅长写发言稿，助理可能就需要代为捉刀；而有的经理，比如我，就觉得别人写的稿子很难完全表达我的意图，所以喜欢自己准备发言稿，那助理要做的，就只是帮我汇集和整理数据、素材等。所以说，助理这个岗位，从某个角度来说，并没有可普遍适用固定的工作内容。
多数情况下，助理与经理之间的定位关系有这么几种：
合作管理 规模较大的部门的经理，或者级别高一些的经理，他要管理的内容非常多，难免顾此失彼。这时，就需要一个助理，分担部分管理责任，助理与经理各有分管方向。这种时候，助理其实应当是一个成熟的管理者，才能做好这个岗位。
横向互补 有的经理管理风格大开大收，但不擅长管理细节；有的经理举轻若重，难免会忽视周遭环境；有的经理擅长文字，搞不懂或不愿意搞数字（比如我……）；有的经理精打细算，但就是不想写报告……这种情况下，助理首先要知道经理的短板，其次要有弥补这个短板的能力，第三还要乐在其中，才能成为好助手。
纵向互补 “纵向互补”的意思就是：经理管决策，助理管执行；经理管“干什么”，助理管“怎么干”。如果一个助理能够切实扮演好这个角色，估计是所有经理都非常喜欢的助理。这种助理要求悟性高，工作细。悟性高的意思是说，任何一个决策都不是“公司文件”里那几段话能表达全面的，能够形成公司文件的文字都是决策的结果。而助理如果想要管好执行，就不能只理解文字表面的意思，而要知道这个决策的来龙去脉，理解决策背后的意图，才能在执行管理中，把握好轻重缓急的分寸；工作细的意思是说，所有执行工作都是由无数个细节组成的，助理不仅要知道有哪些细节，还要知道哪些细节容易出问题，还要有一套方法能够跟踪到结果，能够在经理问起来时随时答得上来。如果每次经理问起来时，还要说“我去问一问”，那这个助理不要也罢，事到临头“去问一问”谁不会呢？
（未完待续）
