组织重启：让员工关系更美好

魏浩征

94个笔记

自序 从员工关系到组织关系

我们承接的员工关系的业务相对而言停留在劳资关系咨询的层面，但事实上，如果真的要把其中存在的问题高效解决到位，最终就一定要往员工关系的深水区——组织关系的层面进发。从劳达的经验来看，给企业做咨询时我们也开始越来越多地从组织、文化的角度寻找一些更系统、更具有深度的解决方案。劳达也正在学习和引入一些国际上先进的理念和比较成熟的方法、工具，再结合之前我们做员工关系咨询的本土化经验，希望把两者非常好地糅合在一起，给客户提供一个更加全面、与组织基因适配性更强、能够解决本质问题的解决方案。

这证明了企业的组织能力来自于很多方面，从组织的土壤——企业文化和理念，到整个企业的组织形态、用工模式、激励机制、管理模式、企业战略等。

塞氏变革跟阿米巴或合弄制之间最大的区别是：塞氏变革输出的是一整套方法论和工具，而不是一个固定不变的组织模型。它能与企业一同形成基于自身独特企业文化和企业基因的专属解决方案，然后由我们帮助企业进行推进。

前言 雇佣革命、组织创新与组织红利

未来将会有更多企业投身于组织创新乃至雇佣革命的浪潮。力度之大也将史无前例，因为我们正身处一个史无前例的时代。弱化雇佣，去中心化、去领导化、去科层式，把大做小，构建更为灵活、敏捷、智能的组织，会是这轮创新的本质属性。笔者将这种类型的组织创新称之为“组织重启”，以区别于传统的小修小补式的组织变革。

组织重启的使命是：一方面帮助企业做合规企业，承担应当承担的社会责任；另一方面帮助企业找到收支的平衡点，使其发展得更好；同时，还需要让员工们都认可和拥护这种组织变革，让员工有更好的状态投入其中，让变革这件事情变成人心所向的事！

20世纪发展起来的那套复杂烦琐的金字塔式的科层制组织结构，在新冠肺炎疫情下，正在加速解体。以劳动合同、规章制度、层层管控为主的管理方法，已无法适应新经济、新技术和新生代人才的要求。未来个体的独立性及个体之间的协同性都将大大增强，企业不再是固化的组织，而要让自己成为具有强包容性和扩展性的平台。在组织重启的驱动下，基于管理员工工作过程的传统劳动关系将会日渐式微，“去劳动关系化”、基于结果的新型合作模式将会由个案逐渐成为主流。

组织被重新定义，改变着人们的工作方式、管理方式及组织形态，正以全新的姿态进入历史舞台。组织在历史长河中也被赋予了新的使命：从管理员工、管理机器到管理质量，再到管理客户价值，以及自管理。从传统雇佣到多元、多向、合作共生的新型用工关系，从“以人为本”到“以心为本”，组织与人互为主体，组织的边界改变了管理的边界，雇佣革命由此爆发。

不同时代对企业组织能力的不同要求，提出随着市场演变，企业组织的本质逻辑也变了：“信任”成为组织的基本盘，“敏智”成为组织的硬核竞争力，“创新”成为组织的发动机。外部环境的不确定性加剧以及新生态的诞生，都需要企业持续进行组织变革与组织创新，打造一个更加敏捷、睿智的组织。

二、新价值体系建立：从“执行力”到“创新力”

人的问题，是企业最本质、最复杂的问题。在数字经济时代，人力资本将成为意义深远的资源。得人才者得天下，在企业管理上，数字经济时期的企业在执行力之外，开始更加强调企业文化和放权，开始强调要对员工赋能。在组织模式上，传统金字塔型的科层制模式开始向“倒金字塔模式”转型，也有不少企业开始了外合伙、内创业、倒三角模型、合弄制、网络化组织、二元性组织、阿米巴组织、格子型组织、反应型组织、指数型组织、平台型组织、青色组织、生态型组织等多样化实践。在用工模式上，由于雇佣关系导致的层级化、官僚化，在数字经济时代严重损害了组织的敏捷性、创造性，传统的雇佣形式已不适应现代企业对人才发展的要求，数字经济时代的企业开始大量出现了灵活用工、自雇、合伙、合作、新业态用工等多种用工形式。

在从工业化时期向移动互联网、向数字经济时代的大转型中，企业不能再“唯效率论”，竞争环境的复杂度倍增、外部环境的不确定性加剧、新生态的诞生，都需要企业持续进行组织变革与组织创新，使企业组织朝着更加敏捷、睿智的方向进化。

三、组织重启：让企业成为百年好店

西贝餐饮集团创始人贾国龙指出：“头部企业有核心竞争力吗？我觉得就是干得久。我们干了32年，这32年就是苦活、脏活、累活一直在积累，没有一点松劲。我觉得餐饮行业就是勤行，百年老店百年忙，稍微懈怠就站一旁，我觉得头部企业的核心竞争力就是不松劲，员工两万人也不松劲，一年，十年，三十年不松劲就形成了核心竞争力，只要劲一松，立马就下去，不松劲就是核心竞争力……你就认真做，用好原料，用心做，用心服务，把顾客体验做好，性价比合适，你的生意就会越来越好。”

里卡多·塞姆勒认为，人生在世最为重要的是提升并且改善自己和他人的生活质量，而这一目标，并非是要通过不断扩大的企业规模，不断提升的利润指标来获得，而是要通过我们不断改善自我和他人的自主能力、责任感和决策力来达成。

因此，他认为组织变革的关键词是：公平、民主、透明、共创、共享。

企业急需一场组织重启。危时，企业不能猫着过冬，坐等春暖花开。机遇永远不会不请自来。只有主动进行大变革，才能谋得大发展。寒冬过后，唯有抵抗力强的企业才能存活下来。以满足员工诉求为基石，从组织、激励、用工、结算、文化等方面全面进行企业重建，打造一个敏捷而又睿智、战斗力强大的组织，帮助企业去面对全生命周期中的一个又一个挑战！

Chapter Two 第二章 组织重启：新人力资本论

组织重启以“大做小、客户导向、扁平化”为基点，打造组织的凝聚力、驱动力、活力与动力、创新力，最大程度激发组织潜能，助力企业创造更好的绩效与更广泛的影响力，彼此赋能，成就更幸福、更投入的个体和团队！通过组织重启强化组织能力，开发新人力资本，实现组织红利！

一、数字化时代：从组织创新到组织重启

随着个体价值的崛起，组织重启以员工激励为切入点，以文化升级为变革前提，以迭代组织形态、转型用工模式、重塑分配机制为变革核心，不仅可解决企业人、成本、风险的三大痛点，更使得组织变得更加灵活、敏捷与智能，组织活力得以充分激发。组织重启以“大做小、客户导向、扁平化”为基点，从而激活个人与组织，最大程度激发潜能，裂变出新的价值，最终助力企业实现新的增长！

二、头部企业的管理新范式：通过组织重启抓住组织红利

“人单合一”模式的核心是通过小微生态链平台打造，激发个体价值的最大化，在满足用户体验的同时，整体解决如何创造财富以及如何分享财富的问题。

三、组织重启的核心方法论：四个框架、三大理念与六个步骤

在分析对比的基础上，笔者将其归纳为“组织重启”的三大理念：理念一，大做小：组织裂变、把大做小、共享共创；理念二，客户导向：从“管过程”到“要结果”，一切以客户为中心；理念三，扁平化：去中间层、去领导化、去科层制。

我们将组织重启的方法论提炼为以下六大实施步骤：（1）肥沃土壤：盘基因，下决心，定目标，塑韧性；（2）播种浇灌：共欲协同，价值共识，刷新使命愿景；（3）破土而出：成本优化，逆向流程，战略刷新；（4）培植茁壮：设计新模式，建试点，促成果，稳根基；（5）开花结果：完善与巩固新模式，全面重启组织与员工关系；（6）盛开绽放：形成自驱型生态，推动二次重启，实现幂次增长。

四、组织重启刷新人力资本经营：HR的未来胜负手

“员工关系思维+人力资本思维+合规风控思维+财务优化思维”的多维联动，算清成本账，抓住改革红利，把人力资本与货币资本当作业务来经营，助力企业组织精细化运营，人力资源才有机会向价值链的上游迈进。

组织重启的新未来，是人力资源从业者彻底从事务性工作中解放出来的好机会。人力资源要锚定新战略新方向，成为组织创新、组织重启的推动者，实现人力资本、货币资本与组织资本共治。

人力资源、财务平台化运作、公司化运作，由职能转型经营，推动组织重启与内创业，服务小微，是必由之路。未能及时“上车”的人力资源，在数字化时代会被新规则、新算法、新技术、新物种彻底取代，且难再翻身。人力资源本身就应该是一项业务，而人力资源部应该是一家人力资本经营公司。

对于员工的管理，转变成对于供应链交付成果的管理。组织变革中的逆向思维，通过组织重启，改变传统的工作方式、协同模式，缩短了创新路径，从而提高创新速率，让改变发生得更加敏捷智能，使商业价值开始倒逼商业模式，倒逼用工模式。

分权分利变成共享共治。权力流动的方向不再是单向，而变成分布式，因为客户需求的方式改变了。围绕着客户个性化需求的变化，权力围绕着上级，变成了围绕客户价值为中心，这样就大大缩短了商业价值的路径。而这又改变了分红方式、流动方式，以更多元、更高效的方式为员工提供了更多信息。

人力资源从业者要打破部门的边界，以穿透性思维与法务、财务、销售、业务部门通力配合，共同搭建人力资本经营平台。通过组织重启，盘活内部已有资源，充分激发个体及组织的效能。从“合规合法”升维至“成本优化”，再进阶到“组织重启”，在环环相扣的进阶升维中形成闭环，铸就企业新的增长曲线。

二、组织重启的三大基本理念：大做小、客户导向、扁平化

1.大做小：组织裂变、把大做小、共享共创

在组织变革的过程中，当下人力资源公司等第三方服务商所关注的是如何把员工做小微化，以享有国家的扶持政策，达到为企业降本的目的；而企业家们想得更多的是如何提高效能，提高组织敏捷性，提高市场反应速度，优化组织架构，以及增强组织创新能力，政策扶持反而只是很小的一个方面。

2.客户导向：从“管过程”到“要结果”，一切以客户为中心

劳动关系、雇佣关系最典型的特征即“管理过程”，譬如企业组织不断增加新的规章制度、流程，规定员工的工时、假期，从考勤、休假、报销、行为规范等，来维持庞大机器的运转；但我们需要想明白，企业要的到底是“过程”还是“结果”呢？对员工的考核评价，是看业绩贡献、客户满意度，还是看其加班加点的时间长短呢？

员工只要能到“罗马”，企业就没有必要再去“管”死非走哪条“路”。如果企业更注重结果，其关注的重点将会转为如何为员工建立激励机制、赋能机制、结果的评估机制，大家一起朝着共同目标而努力，那么，基于这样的一种关系，企业和员工之间就从“管理关系”变为了“合作关系”，这就是基于“结果导向”而“去劳动关系化”的一个趋势。同时，当下的年轻人也越来越注重自己对时间的支配权，越来越向往工作与生活的平衡，甚至认为生活重要于工作，通过自上而下的严苛的管理，已不是提高工作产出的最优路径。面对新经济、新技术、新生代劳动者，要提高效能，雇佣制向合伙制的转型，打造内创业、外合伙的生态，也是必然。

同时，以客户为导向的组织形态，并不是要求所有部门都围绕客户转，而是业务团队围绕客户转、支持部门围绕业务团队转。放权给一线业务团队，去除中间层级，破除“部门墙”，缩短市场反馈链和执行链，总部从“管控功能”向“赋能功能”转型等。

3.扁平化：去中间层、去领导化、去科层制

四、新人力资本经营的定位认知与战略进化

具备员工关系管理思维+人力资本思维+法务思维+财务思维，实现“法+财+才”的多维联动，算清用工成本账，抓住改革红利，把人力资本与货币资本当作业务经营，才有机会向价值链的上游迈进。面对新的市场环境，具备雇佣关系向协同合作关系变化的敏感性，对“人+成本+风险”的洞察，对于组织变革的实践，在企业内部形成牵引力和新合力，以逆向流程来加持未来力，升维新境界，打开新局面，创造新价值，高效助推企业实现新增长。

关联阅读：《“末位淘汰制”的正确使用策略》[8]

华为处理“末位”员工的办法，包括劝退、协商解除合同、到期终止、不加薪、调岗、外派等，很少用到单方解除劳动合同。虽然约定“末位”终止或解除合同是无效的，但约定考核“末位”调岗调薪等，则毫无法律风险问题。

企业可以在合同中约定调整岗位的具体情形以避免纠纷，如类似“劳动者有以下情形，公司可调整其岗位为某某岗：1. 绩效考核结果排在倒数5%内的……”。调薪、外派（工作地点变动）同理。同时，“末位淘汰制”应当以科学合理的绩效考核体系为前提，才能产生公平公正的考核结果，这样选出来的“末位员工”才会心服口服。制定科学的考核标准需要综合考虑内外环境的变化进行合理的调整，根据不同的岗位性质制定不同的考核标准。“汰”的措施，不能一上来就解聘或逼迫员工辞职。而应该分析“劣”的原因。

企业招聘培养员工会耗费大量成本，一味淘汰“末位”员工并非良方，设置一定的缓冲期，不仅可以有效地降低企业成本，还可以营造人性化的企业环境，形成良性循环。

只做到合规是远远不够的，“末位淘汰制”不只是人力资源的问题

“末位淘汰制”往往会带来团队内的恶性竞争，而恶性竞争带来的后果则不堪设想。公司员工都怕垫底，因此会采取各种手段“力争上游”。处于末位的员工被淘汰了，部门的幸存者们在招人时就不会是简单的择优录取，会保持招聘的新人水平既不会太差，也不会太强，否则下一次淘汰的就是自己了。这种极端的不可持续的方式发展下去，久而久之带来的结果必然是与公司利益相悖的，一旦融入企业文化，对于一个公司的负面影响将难以估量。恶性竞争带来的另一个后果是风险回避。排名靠前的员工为了保住自己的优势地位，不愿意冒风险接受新的挑战，包括不愿意升迁等。优秀员工们放弃了潜能激发，公司的创造力和效率会大打折扣。而对于需要分工互补、紧密协作的团队而言，采用“末位淘汰制”带来的往往是人心涣散，效率低下。“末位”员工被淘汰，新伙伴加入后又需要重新开始磨合，内部重新进行分工，这个团队还如何长期稳定地发展呢？可以说，“末位淘汰制”是“反团队”的。

2015年8月《纽约时报》曾深度报道了“末位淘汰制”下亚马逊内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成淘汰额度，同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和博弈。结果是人才流失，以至于硅谷的其他公司，比如，脸书直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。“末位淘汰制”的使用范围对了，会有很好的效果；使用范围不对，再合规也是白搭！“末位淘汰制”对组织的伤害要远远大于效益。除非你是一个已有一定人数规模的组织，而且针对的是单干型、不须与他人协作的岗位，最好还是那些不能完成任务的团队，否则，我一定不建议你使用“末位淘汰制”！

Chapter Four 第四章 重启用工模式：雇佣革命下的灵活用工

通过简单重构用工模式，进而改变劳动关系性质，降低人力成本的做法，是不是真的能帮助到企业组织进化与可持续经营？员工关系已变得越来越敏感，传统劳动争议因升维而变得“高级”且“复杂”。在当今信息全透明的互联网时代，员工已经成为“强个体”，经济发展阶段转变的一个体现就是人们从基本的物质文化需要转变为美好生活的需要，“强个体”的需求已经从生理需求、安全需求、社交需求升级到了马斯洛需求层次理论所提到的“尊重和自我实现”的需求。一个小小的没处理好的员工关系事件，由于数字技术和互联网，已经完全有可能对一家大企业造成毁灭性打击。这与传统的员工关系管理是完全不一样的。纯粹考虑成本的“去劳动关系化”所引发的“雇佣革命”，在“数字化”员工关系的背景下，还得三思而后行。“雇佣革命”的两大内核，首先是组织重启，然后才是灵活用工。真正的“雇佣革命”，必然是员工赋能与员工活力激发先行。

一、“灵活用工”成为用工主流的趋势判断

“灵活用工”成为用工主流，将是大势所趋。理由如下：（1）雇主对于降低成本、增强企业活力与创新力的需求与日俱增。

（2）雇员对于工作时间、工作地点、工作方式、工作自主性的需求在增加。

二、被新时代重新定义的“灵活用工”

灵活用工模式对企业的价值意义可以归纳为以下6点：（1）满足企业阶段性用工需求

（2）解决企业季节性用工需求

（3）降低企业用工成本

（4）降低企业用工风险

（5）提升企业运营效率

（6）提升企业用工的弹性

一、塞式变革，肥沃组织的文化土壤

塞氏变革认为，公司的文化基因对塞氏变革的具体实施方案有重大影响。想让变革长久地持续下去，不能通过复制现有的模式来寻求程式化的解决方案，而是要定制符合公司独特文化基因的，属于其自身的独特模式。

路线图分为三个层级，包含11个关键阶段。虽然这三个层级在理论上是相继发生的，但在实际操作中，经常会出现重复和迭序的情况。这三个层级分别是：（1）环境营造——在组织变革开始的阶段，领导者需要对组织架构的设计做出选择，并让所有员工都参与决策，并对其进行试点式实践、测试。此层级包含了“勇敢领导力”“组织再设计”和“试点”这3个阶段。（2）自组织——在经历3～5个小团队的试点并逐步扩大进行的塞氏变革后，企业将会惊喜地看到，团队不再依赖于管理层的决策和批准，能够更加独立自主地、更高效率地完成预先设定的目标，自驱动、自管理的团队逐渐形成。此层级包含了“下放决策权”“适度管控”“自主团队”“高度共识”和“快速响应”这5个阶段。（3）自导向——在完成前两个阶段后，企业会进入到更需要创业精神的阶段。在这个阶段，员工需要为自己设定目标，进行内部创业，承担盈亏责任并最终组建自己的“卫星公司”。此层级包含了“自导向团队”“企业家精神”和“分享变革经验”这3个阶段。

二、建立信任，奠定组织变革的基石

塞氏研究院提出了3个关键理论支柱，包括：（1）以成年人的方式对待成年人成年人在工作、生活中是可以负责任的。把员工当成成年人来对待，有助于信任的建立。领导与员工之间的交流是平等的，避免发号施令，要让员工一起参与进来。让员工运用简单的常识和信任来做决策，自主决定工作方式，给予员工责任和自由，让他们自己选择如何去履行工作职责。让公司中每一名员工，不论职位等级，都能参与日常决策。当员工以成年人的身份履行职责时，他们所感受到的受信任程度和可决策空间是完全不同的。（2）信息透明化信息透明化、全员对称的信息、鼓励所有人说出自己的想法，有助于信任这一文化氛围的建立。要让每个员工都能理解公司的情况以及公司正在发生什么，让员工可以最大化地为自己的行为来负责。信息透明会令信任蓬勃发展。在所有的信息透明化中，公司财务的信息透明化是最重要的。在信息透明的公司，人与人之间的信任会与日俱增。信息透明化的方式包括：信息接收者是成熟负责的成年人，透明的信息会让他们感觉受到信任，从而做出更佳的决策并更有效地执行。这也能防止秘密和权术成为主流文化，避免公司里的官僚主义。个人利益和公司利益的透明化将有助于全公司的信息透明。

除了商业秘密等特殊信息以外，公司的信息是属于所有人的，将公司的所有信息对所有层级的员工公开，能帮助他们更快做出决策，建立团队的信任感。要确保每个员工都能读懂公司的信息，培训员工看懂关键的财务指标和数字，让每一名员工都了解公司的业绩情况。使用每个员工都能理解的方法和资料来进行培训，让不同教育背景和工作职责的员工都能学会。经常性地组织会议，鼓励大家公开讨论问题，追踪进展，克服公司在变革期间面临的挑战。（3）缩短权力差距

员工之间，水平层级和垂直层级的权力差距越小，就越容易建立信任。去除所有管理层的特权和权力标志，比如，不设立公司领导的办公室或者领导的办公室大家可以开会使用；取消领导的专属停车位、取消不同级别领导的不同配车；不设前台接待岗位、各自合作伙伴各自接待等，向特权说再见，推翻员工之间形式和实质上的壁垒，鼓励大家彼此交流。在全公司建立信任文化，不是一件简单的事情。有的公司针对客户招待费用的报销流程，就规定除就餐发票外，还需要提供菜品的小票。之所以会制定这样的制度，人力资源负责人说是为了防止虚假报销。殊不知，这样的制度正在毁坏信任。没有最基本的信任基础，又哪里会有创新的空间呢？

塞氏研究院认为：我们必须要相信，98%的员工都应该是值得信任的，只有2%的员工会犯一些错误而不值得信任。要以信任为中心去构建组织，领导者必须认识到，不应该围绕2%的不值得信任的人去建立规则，而应该围绕98%的值得信任的人来建立公司的规则。尽管在很多组织中，员工已经有了非常充分的空间自主承担责任。但管理层或董事会进行家长式管理的风险有时仍会存在。有意识或无意识地，资深管理层会在（例如信息或决策等方面）对员工有所保留，人情世故也会影响公事公办。组织对这些状况要时刻保持警惕并保有开放和诚实的态度。

三、充分放权，让信息流动起来

如何放权而不失控，塞氏研究院提出了三个关键理论支柱，分别是：（1）权力共享

放权的同时，让团队讨论建立自管理的边界红线，包括团队的工作目标、结果KPI、行为规则红线等。管理者应该退居幕后，只在有需求的时候才参与进来。（2）自主

倡导自主，主要体现在员工是否能决定他们在哪里、什么时候、如何做以及和谁一起完成工作。自主管理的关键，是在工作确保能按时保质完成的前提下，让员工按自己喜欢的方式来完成他的工作。所以公司首先需要明确员工的KPI，员工必须要知道自己应该给公司和团队交付什么样的结果。以此为基础，员工通过自主安排工作时间、工作地点、工作内容等，确保家庭、个人生活与工作保持平衡。

（3）消除官僚体制官僚作风会降低效率，增加成本，瓦解斗志；官僚体制是企业效率与创新的最大敌人之一。消除官僚体制的前提是要打造平等沟通的企业文化，同时，要减少管理层次、压缩职能机构，在组织设计与员工放权上，做到以客户为中心。但是，单纯精简层次的做法，并不足以激发员工的能动性和增强组织能力。在组织内部，员工的观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处，这才是组织扁平化的精髓所在。

为了取代管控，更多依靠常识来管理是很重要的。采用常识来管理，完成有质量的工作才是重点，而不是盲目地要求遵循规则和程序，这会经常使员工忽视制定这些规则和程序的初衷。在这种情况下，规则和程序，与设立它们的本来目的相比，经常会喧宾夺主。相信常识也就意味着相信您的员工足够职业化。我们需要重新去审核企业里那些没有必要的规则，废除那些没有必要的流程，将规则数量降到最低，运用常识取消那些用来控制而非提高活力的规则，提质升效，从而让员工集中精力完成真正重要的工作。

四、“自管理”取代“他管理”，雇佣关系转型伙伴关系

如何用自管理取代他管理，塞氏研究院提出了3个关键理论支柱，分别是：（1）承诺文化

为了创建承诺文化，每个团队成员都要设定与自己相关且能达成的目标，这一点至关重要，让团队成员参加目标设定可以提升他们的参与感和积极性。此外非常关键的一点是，团队成员需要彼此依靠，相互协作，达成目标。如果做到了以上两点，我们还需要创建一个计点积分体系，团队成员每月的薪酬取决于他们各自的积分。用积分体系来鼓励员工更高效的工作，用良性的同侪压力来优化流程和资源。设立了以结果为导向的积分体系后，员工只要能够说明薪酬的合理性，就可以自定薪酬。

（2）同伴的力量

自管理始于责任，需要有与之相伴的文化保驾：人们互相设定绩效目标并且在结果达成上彼此都保持对对方的严格要求。在你的团队，团队成员会因为对彼此的结果和行为担责而感到非常有责任感并产生被信任感。

（3）人才发展

充分发挥团队成员的全部才能对于自管理来说非常重要。为了实现这个目标，团队成员必须感觉到他们有足够的空间去发掘自己的才能，并能在相关领域从事相应的工作。此外，团队成员需要意识到彼此的才能、兴趣和不足。这样一来，团队就可以根据成员的不同特质分配不同的工作任务，并决定什么时候让他们来负责这些任务。对于公司的新职位，应优先进行内部招聘。让员工有机会尝试新的领域，提升潜能，拓宽职业发展道路。自管理不意味着权力的丧失，反而会意味着权力的加强。传统的管理，领导注重于控制下属的行为，而自管理的领导角色强调通过引导人的思想来影响行动。领导不再依靠权威，而是靠影响力。自管理顺应了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需求，它充分地尊重员工，引导、帮助员工将企业总体目标转化为实现自我价值的追求。

五、达成高度共识，同欲者胜

如何建立团队的高度共识，塞氏研究院提出了3个关键理论支柱，分别是：（1）确保一致性

（2）寻找共同点

（3）由外向内的视角

六、注入文化动力，塑造持续创新的工作氛围

如何持续建立团队高效、持续创新的工作氛围，塞氏研究院提出了3个关键理论支柱，分别是：（1）持续实验

创新是在不同想法的相互碰撞交流中产生的。鼓励大家在回答“我们为什么要这样做”时进行深度的思考，避免不假思索和下意识地回答。通过多问“为什么”，可以将盲目遵循系统规定、流程要求和领导指示等习惯扼杀在萌芽状态。打破组织间的壁垒，让员工自由交流新想法和创新型解决方案。奖励好主意的发现并奖励给公司带来价值的好主意。在讨论创新的会议中，持续实验，鼓励员工培养持续提升的意识。

（2）创新空间

了解组织氛围和员工经验，建立一种创新的空间，将创新和提升作为员工每天工作的优先事项。在办公室内建立一个用于非正式交流和创新的空间，定期举行开放式会议，鼓励面对面交流而非发邮件交流，讨论公司经营中抽象的、围绕员工展开的话题，让员工可以自由表达激进的创新想法，有效推动创新。在快速变化的社会中，组织也须与时俱进。定期安排会议审视未来最与企业相关的发展变化。将思考“我们如何才能做得更好”变成组织例行仪式，积极地在每日工作开始和结束时进行集体合作，将对组织发展有很大帮助，使工作在物理性上可见。例如，在墙上张贴能够显示工作优先级和进度的表格。这能够使每位员工能够为整体主动地调整自己手上的项目和活动的优先级和进度，为机会和创造力提供充分空间。（3）企业家精神

创新是必要的，但也很艰难：组织更倾向管控、监督和重复过往的成功经验。秉持塞氏创新理念的员工将孕育有助创新生根发芽的土壤。如果管理者能够主动地为创新营造氛围，这种创新的土壤将更加肥沃。组织安全感，是员工持续创新的土壤；具备试错文化，才能真正推动组织的持续创新。正如《科学美国人》中提及：“企业创新不是少数人的灵光一闪，而是各个内外部系统复杂的高度协作！”真正创新的涌现，不是点的突破，而是系统性的升级。

一、肥沃土壤：盘基因，下决心，定目标，塑韧性

同时，组织重启对“一把手”等核心高层同样提出了要求。按照“大做小、客户导向、扁平化”的三大基本理念，管理层需要将权力释放，充分给团队放权。这种权力的再分配，对企业管理层的决策方式和定位也提出了非比寻常的挑战。因此，要让公司更“轻”更“快”，具有敏捷性和自驱性，首先需要公司的领导层建立强大的改革信念与决心，在公司内部达成必须进行组织重启的共识，为组织变革创造有利的环境。

公司领导层内部须对以下8个问题达成共识：（1）进行此次组织重启的目的是否清晰？（2）进行组织重启的目标是什么？你的公司会给国家、客户和社会带来什么？（3）组织重启后公司的使命、愿景和价值观是否需要进行调整？（4）如何用关键绩效指标来衡量此次变革的成功？最重要的六个关键绩效指标是什么？（5）最高管理层和公司内部的变革推动者在组织重启中各自的职责、分工是否清晰？（6）最高管理层和公司内部的变革推动者是否就新的工作合同进行了清晰有效的沟通？（7）公司内部是否就管理者角色的改变，以及工作风格的转变达成共识？（8）公司内部是否就后续的工作计划、工作节奏、沟通计划等达成共识？

二、播种浇灌：共欲协同，价值共识，刷新使命愿景

企业文化看起来比较“虚”，但完全可以做“实”。一个好的企业文化，至少要能够就以下问题形成公司上下统一的答案：为什么要成立这家公司？员工为什么来公司工作？我们未来会成为什么样？要实现未来的目标，我们该怎么做？企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或使命而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。企业的发展战略是由使命决定的，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。一家公司的使命就是它的灵魂的表述，重新发现公司灵魂，打造一个清晰、易懂的企业使命，是做组织重启的首要条件。使命指的是公司为什么而存在，以及员工们为什么而来公司工作。使命的背后是一种信仰，它能带来的力量、团结性以及团队行为的改变，具有非常强大的现实意义。企业如何往前走，这个业务做与不做，全靠使命感来驱动和抉择。“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道自己去哪里。”马云说道，“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是要形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。”

有了使命感之后，接下来是企业愿景的重塑。愿景指的是我们未来会成为什么样，讲的是未来的成长与成就感。当一家企业有着非常清晰的，得到员工们信任并愿意付诸巨大努力的愿景的时候，组织凝聚起来的这种力量是超乎想象的。企业有强有力的愿景，才能把人才吸引过来，让大家专注在想要创造的结果上，这个愿景将带领人们去他们没有去过的地方，达成共同的商业梦想。愿景有长期性与阶段性的，好的愿景应当是基于企业现实，并能让大家感到兴奋，能激发起所有员工的动力。领导者需要持续通过各种形式的沟通，让愿景被团队看到，被团队理解，被团队认同。最后一点是核心价值观的明确。企业组织认同什么，倡导什么，坚决不能碰的行为红线是什么，这些都是核心价值观的问题。核心价值观是原则性的、稳定的，企业的全体成员都必须严格坚守。信任、放权、创新等核心价值观的导入，是组织重启的助推器。

能落地的价值观，才可以真正驱动公司的组织变革与发展。全球最大的在线影片租赁服务商奈飞公司也有一句话点出了文化落地的关键：一家企业文化的真正落地，体现在对什么样的人进行嘉奖以及让什么样的人离开。只有战略大致正确，上下同欲，组织变革的企业文化氛围才能得到优化。组织中的每个人都知道自己为何而“战”（专注做什么），组织的核心竞争力是什么，又要“略”掉什么（不要做什么），以及组织的原则底线在哪。企业之间的竞争，最终会是企业文化与人才层面的竞争。如何适应组织内部和外部环境的变化，是企业组织经营过程中非常重要的课题，我们需要从升级企业文化入手，从而建立起组织对外部环境变化的响应能力。

三、破土而出：成本优化，逆向流程，战略刷新

组织重启前，进行必要的组织优化常规动作。具体包括：（1）减掉所有不利于“客户导向”的中间环节，包括所有阻碍决策流程的职位、规章制度、审批程序等，从而提升决策与运营效率。（2）取消所有对于员工激励、对于客户服务没有好处的费用与支出，砍掉无效成本，降低整体运营成本，让成本转化为资本，让产量转化为产值。（3）针对所有不符合公司价值观要求，以及无法就公司使命、愿景达成共识的人群，启动逆向流程，做迅速的人员优化、减员、裁员，涤清队伍。

企业“一把手”需要对组织变革持绝对支持态度，通过各种内外部平台，利用一切机会宣传组织变革的紧迫性，争取大多数利益相关人员，包括员工、合作伙伴、政府相关部门的理解与支持，传递出坚定不移推进变革的信号。对受到不利影响的关键员工采取一对一处理方式，减少阻力；对于阻碍变革的不当行为，应有理有据及时制止；全盘周密部署，循序渐进。

关联阅读：《劳动法律师的1.0到3.0》[1]

客户需求是解决问题和创造价值综上所述，企业家眼中看到的是问题，以及如何解决问题。而劳动法问题往往不只是法律问题，更多的是企业背后的管理问题。企业如果能在守法的基础上解决问题固然好，但如果无法解决，为提升效率，一些企业就会冒着承担法律责任的风险去试图“另辟蹊径”。客户需求是解决问题，从而创造价值。在客户眼中，成本、团队活力、员工满意度、人均利润、组织能力等才是问题，而不会关注你到底是用劳动法、刑法、税法还是人力资源管理去解决问题。譬如去年社保入税的问题，对当下很多企业来讲的确是困境，否则各地也不至于发文说要暂缓执行。我们作为律师，要站在企业的角度去协助解决社保合规及成本控制的问题，而问题的核心其实就是申报个税的工资与申报社保的工资必须是同一个数据。解决问题的方法无非以下几种：

（1）将劳动关系变劳务合作，工资变劳务费，但需要预缴20%的个人所得税，这项操作的成本不低。（2）将劳动关系变投资合作，工资变投资收益，这需要把员工全部变成股东，分红（缴纳20%的个人所得税）前再缴纳25%的企业所得税，这项操作的成本也不低。（3）将劳动关系变承包经营，工资变经营所得，包括基于小微企业或个人承包的经营所得。一旦做成经营所得，这背后的法律关系就不再是传统意义上的劳动关系了，意味着劳动关系的瓦解和转型，在这种情况下劳动者是否愿意呢？这一连串的问题是任何一家初具规模的企业管理者一定会关注的事。如果企业所做的任何一项举措都无法得到员工的认可，一定会导致企业绩效和人均产出直线下滑，即便社保成本、税务成本降低了，但却牺牲了营收，得不偿失。所以站在整个企业运营和管理的角度，我们不能简单地只去满足社保合规、管控成本的需求，终极目标一定是调动整个团队的积极性，激活员工的潜能，提高人均产出和利润，增强企业竞争力，同时还要做到合规。

以上需求就将问题推到了一个十分专业的领域，这早已不仅仅涉及劳动法、刑法、税法的问题，甚至要考虑引入组织变革、阿米巴、股权激励、小微化、事业合伙人、合弄制等。我们需要考虑的是从组织架构到用工模式，到企业文化，到人才培养和激励，最终到整个企业的商业模式，以及企业未来的发展方向究竟是成为平台还是继续做经营。所以，所有企业的问题和困惑，最终都可以归结为人的问题。而解决人的问题，所需要导入的学科其实是相当庞杂的。

劳动法律师1.0从20世纪90年代我国全面进入市场经济开始，出现了“劳动法律师1.0”，其主要服务有两项：（1）劳动法规政策的提供（譬如为客户出具法律意见书，告诉他们加班工资的计算基数，地方规定、裁判口径以及相关判例是怎样的）；（2）劳动争议仲裁诉讼代理。但时至今日，随着互联网的普及与发展，法规、判例包括裁审口径等信息资源共享更加公开透明，客户可以通过很多途径获取，找律师的目的从当初的咨询变为内容的二次确认。因此，鲜有企业会就劳动法律师1.0中的服务（1）再单独付费咨询。并且，在劳动法律师1.0时代，上述两项劳动法服务实际上是附属在公司的综合法律顾问服务中的。很少有企业会去聘请专门的劳动法律师。劳动法律师2.0随着《劳动合同法》在2007年6月的颁布及2008年1月的实施，劳动争议开始井喷，我国进入劳动法律师的2.0时代。这个时期，老板和企业的人力资源管理干部开始认识到劳动法的专业性和复杂性，意识到公司的综合法律顾问很难支持到企业对劳动用工相关问题的解决，于是一些公司也逐步接受了“专项劳动法常年顾问”的业务模式。

时至今日，稍具规模的企业基本都聘请了专项的劳动法顾问。同时，劳动法的服务项目还延伸至人事文件的审查与制定，代表企业进行劳资协商谈判，规模性裁员，企业并购中的劳动关系处理以及员工安置等。劳动法律师3.02018年开始，随着我们面对的客户、市场发生的下列三大变化，劳动法律师正式步入3.0时代：第一是社会保险的政策改革，从2010年《社会保险法》的改革开始，再到2018年社保入税的改革；第二是财税政策的改革，包括新《个人所得税法》的颁布、金税三期、总体税制的改革，以及针对个体、个独、合伙三类小微企业的各类利好政策；第三是组织变革的企业大背景。相比于企业实现技术和产品的创新，组织模式的创新见效更快。当一家企业的发展进入瓶颈期，人均利润逐年下滑，企业管理者发现老旧的管理手段、组织模式已经失灵，就一定会做出组织变革，推动组织创新。如海尔、永辉等企业进行的小微化改革。此阶段客户对于劳动法律师的服务需求，已从劳动法层面进入到人力成本、薪酬、财税、组织变革等领域。四、进入3.0阶段，劳动法律师如何提高服务水平

站在解决客户问题的角度，首先就是人力成本合规，这毫无疑问是客户未来几年的最大痛点；其次，如何去激发组织活力，调动员工积极性，我们称之为“组织重启”，这当中的概念就是“一方面帮助企业做合规，另一方面帮助企业找到收支的平衡点，同时还需要让企业的员工都认可和拥护这种变革，让员工有更好的状态投入其中，让这件事情变成人心所向的事”。要解决合规、成本优化以及找到平衡点的问题，主要从以下两方面着手。（1）劳动关系的转型。在当下这种“大众创业，万众创新”的全新政策环境下，企业面对的员工大多是90后甚至95后，劳动关系是否可能朝着外包、内包、合伙等形式转型？传统雇佣模式是否即将瓦解？雇佣革命是否即将发生，甚至已经在悄然发生呢？

（2）激励手段的升级。过往基于劳动关系，激励手段无非是工资或劳务报酬；而若劳动关系发生转型，工资和劳务报酬变为综合所得，适用统一的税率。但关键是劳务报酬需要预扣预缴劳务报酬所得税，所以针对一般收入的群体，劳务报酬定是无法适用的。因此工资向服务费的转型，向经营所得的转型才是具备普适性的最终解决方案。从工资为主的激励模式转型为其他形式的激励模式，背后意味着整个法律关系、用工模式的调整，甚至是整个企业商业模式的调整。工资背后对应的是雇佣关系，而服务费、经营所得、投资收益背后所对应的法律关系又分别是什么呢？这是我们从人力成本合规的角度去思考的一些问题，在这当中你会发现无论把劳动法规研究得再清楚，也仍然无法解决上述一系列问题，而想要解决这些问题，就需要对整个人力资源服务业有非常清晰的认知和深入的了解。

从组织重启的角度，我们为企业做任何形式的组织变革前，都要考虑怎样才能让员工都欣然接受这种变革。譬如在顺丰已经发生的案例（“伙伴计划”），劳动者会对企业有这样的疑问：“我为什么要辞职？为什么要成为个体户？成为合伙企业的合伙人是否需要承担无限连带责任？这样做对于劳动者的保障在哪里？”如果员工无法理解，就无法心甘情愿地接受这种变革，即便企业能实现社保合规及成本下降，也会失去绩效。所以我们服务的落脚点，需要重新思考企业组织与劳动者之间的关系，如何在劳动者需求与企业需求之间，找到大家都认可的平衡点。

五、劳动法律师的未来：四大维度的跨界融合综上所述，劳动法律师若想继续拓宽和深挖自己的业务，必须要具备企业家思维，要从企业家的角度去思考解决方案。要实现上述组织架构与用工模式的转型，同样会出现各式各样的问题：（1）如何导入解决方案？方案如何落地？

我们当下在业务推进的过程中，帮助企业从成本合规到成本优化再到组织和个体激活的整体方案，虽然客户方很认可，但大多数情况下很难落地，原因在哪？这是一个方法论的问题，除了专业技术外，对于企业文化的导入，内部创新创业理念的导入，小微化、平台化经营的导入，以及客户对于商业模式的深入理解，才是整个方案顺利落地实施的关键所在。

（2）劳动关系的处理模式及员工的托底保障

劳动关系的处理模式在实操中也会出现各种问题。譬如，若在继续保留员工的劳动关系的基础上，再做内部小微化、内部承包或创业，则会形成类似于“阴阳合同”的情况。这名员工既是企业高管，同时又是业务的承揽方，这两层关系的同时存在是否是为了实现避税的目的呢？站在员工的角度，与企业方结束了劳动关系，就不再受到劳动法的保护，也不再享有社保等福利，员工方是否会心甘情愿地接受呢？（3）商业模式合法与否？违法责任是什么？是否触碰到法律红线？谁来兜底整个商业模式是否合规，是否触及法律红线，最终托底的是谁？譬如当下很多人力资源公司都在做薪酬外包业务，代理企业方发放社保最低基数以外的部分工资，并开具相应的发票，代替企业把这部分薪资发给员工。仔细分析这样一套业务背后的逻辑，事实上其触及的法律红线就是虚开增值税发票以及非法购买虚开增值税发票。（4）品牌、服务标准与控制权站在企业主的角度，在成本合规与组织优化以外，由于企业平台化、小微化，企业品牌、服务标准、业务控制权等是否会被逐步削弱？是否有两全其美的解决方案？（5）企业人力资源部的未来在哪里

在笔者看来，每个优秀的人力资源部都应该成为企业平台上独立的人力资源服务公司、人力资本经营公司，对企业内部的所有小微组织、内创业组织包括外包服务机构进行赋能服务。

对未来的劳动法律师笔者有两个期待：一是要进行“劳动法+人力资源+财税+组织创新”四个维度的跨界融合。要想解决人的问题，绝不能仅仅局限于劳动法范畴内，四个维度的跨界融合才是劳动法律师未来的业务出路。二是要从咨询服务转型到落地服务。咨询只是一锤子买卖，而落地服务却是长期的买卖。律师们要擅于打造能落地的服务，能持续给客户提供价值的产品。

微信读书