前些天，一位多年前的同事找我聊天，他是从项目开发经理转型做影视领域的80后创业者。对话中他给我抛出困惑的问题还蛮典型的，发现身边有同为创业的人也正在经历着雷同的烦恼。

今天探讨这个故事片段后，就来聊一聊著名的博弈经济学理论——“协和谬论”。

首先，他抛述的问题与现状是这样的：

“技术总监只管事，带人但不管人。他为公司效力但从不考虑公司绩效。他认为我是个商人，只考虑绩效而不考虑过程。作为初创团队成员，我特别看中他的忠诚，也对他付出了很多。除了每年底的分红外，2016年我帮他在市区买房子时先垫交了首付，至今仍一分未还；2017年又送了一辆宝马三系，对方说了句谢谢，其它也没什么了。”

这位同事心力交瘁的是，曾经同甘共苦的创业伙伴与自己站在对立面，而公司的发展与存亡只有自己在操心。我认为这里面，有两个问题需要探讨：

一、获得授权与承担责任

首先，技术总监仅对项目成果负责，还是对整个技术部门负责？如果是管理整个技术部门，是否有相应的权利和职责？如果是仅对项目负责，那管理部门的职责、激发员工投入的岗位职责落在谁头上？

被授予权利的同时需要承担对应的责任，正所谓“权责不分家”才是有效能的管理机制。权责不清晰，最容易出现“猴子爬到领导身上去”的问题。

二、中层主管的核心向心力

初入职场的管理者，很多情况下会有“护犊心理”，即单一站在下属角度向公司争取利益，典型的“领着上司的工资，站着下属的视角”。身为领导要服众得吃得透员工的需求，但如果仅达到“与下属说同样话”的境界，那只能说修行未够。真正要做到的，是让员工感觉到领导在为自己考虑的同时，内心深处始终有企业利益第一的向心力。不管身在什么岗位，什么公司，有什么样的顾客，毕竟最大的客户始终是自己的“老板”。

在人类自然的生存法则里，大多数人本能地期望“取得完美成绩但尽可能避免承担责任”，但这明显与“权责不可分”产生了根本性矛盾。

以上道理浅显易懂，稍有几年工作经验的人都容易明白。但是，在职场上依然存在许许多多问题困扰着管理者。在不同的企业发展阶段中，高层在体制及沟通上都要驱动中层人员主动践行调整，才能取得最优质的合作成效。

博弈经济学中著名的“协和谬论”是这么定义的：

某件事情在投入了一定成本、进行到一定程度而后，发现不宜继续下去，却苦于各种原因而将错就错，欲罢不能。

所谓“不宜继续下去”，势必会有一个评判的标准。就以上案例，做个简单假设：

假设一：技术总监是个忠诚派，但管理经验积累不够，或者公司并未清晰岗位权责。

首先，如果是公司并未清晰定义岗位权责，那么一切问题需要先从企业内部和高层着手，先定好该有的绩效指标、权责、奖励等。通过有步骤的推进计划和深入的沟通，激发员工的价值感和归属感，渐渐引领对方站到高层的视觉角度来，在同一水平面上思考问题。

其次，如果是这位同事职场管理经验不够，那么要考虑的问题无非是“生意能不能等”、“人值不值得栽培”两个问题。忠诚，值得栽培那就留下。忠诚，但是生意等不了，那就换岗或换人。只要两个条件满足其一，就该认赔服输，避免造成更大的损失。

假设二：对方就是个伪忠诚派。

也就是暂时还没有更好的去处，或因为某些利益和限制捆绑，先这么先呆着。这种情况，不言而喻只是时间问题。

快速决策改变现状，意味着有两种可能，一种是沉默成本（损失）；一种是机会成本（可能性）。沉默成本是可量化可视化的存在，它作为既定的事实对事件后续决策没有任何影响。而机会成本通常是虚拟无形的，但是它却对未来事件结果有着极大的影响作用，因此它是决策时要考虑的重要因素。

很多人因为感性的不舍、不甘心而不愿意放弃沉默成本，最终发现损失越来越大而后悔不已。实际上，勇于承担沉没成本，真是职场的一门必修课。