一民营企业老板，带着公司管理层到一家上市公司参观学习，但是碰到了一件非常不愉快的事，使他痛下决心一定要彻底改变公司的标准和流程。

事情是这样的，会餐后，这位民企老板由于贪杯了，在进入车间参观的时候想如厕，于是上市公司总经理安排助理带领去车间内部上厕所，厕所很高端、全自动化的，这位高管走到厕所门口门自动打开，进入厕所门又自动锁上了。

上完厕所，想出去，但是门确没有自动打开，门没有把手，推了几下门依然没开。这个老板傻眼了，外边还有很多人在等他，他急忙打了自己秘书的电话，于是一群人都来到了厕所门口。上市公司总经理解释到，如厕完需要按照“流程”操作门才会打开，门边上有提示。

如此尴尬的情况下，这位老板也顾不上面子了，于是按照要求，冲厕所、洗手后，站在门口门还是没开；这个高管有点窝火，大声喊到“按照流程做了，怎么还是没打开，这个门是不是坏了”。上市公司总经理不敢怠慢，急忙解释“流程旁边有一行字说明，冲洗5秒，用洗手液搓10秒，烘干15秒……

全部照做之后，高管终于出来了，上市公司总经理连忙表示歉意，这位民企的老板很惭愧的说，没关系，这正是我们要学习的地方

这事件，伤害性不大，但侮辱性很大，事后没一个人敢提“如厕事件”。

事件讲述了一个关于企业流程化、标准化做到极致的情况下，每个细小的事情都将是我们需要去规范的对象。

企业流程常见的问题

工作中我门有没有问过自己，时间都去儿了？订单为什么总是延期？那些做业务直接面对客户的人如何向客户交代？生产中造成的订单延期，错过了最佳上市时机，到底由谁来买单？

我们可以发现流程中的一个组织到另一个组织是有一组无形的隔墙，隔墙就是问题滋生的地方，大多数是由于信息的不对称，需要消耗很多的沟通时间，才能勉强维持流程的运行。

今天跟大家分享一下流程设计的五个重要原则

1.目标导向，明确流程的目标是什么，排除任何可能导致实现目标达成的障碍，去除不增值的工作，使目标顺利完成。

2.由繁化简，复杂的工作，需要分解简化，由不同的角色去完成（例如：生产，车间的组长），降低对操作者的技能要求。

3.纵向压缩，简单的工作，尽量合并由一个人独立完成，减少工作交接的延迟（例如：纸样），一个人连续完成可以减少衔接的时间。

4.横向集成，也称作水平集成，企业不同的工作按照其绩效显著情况（即产生的价值），来划分工作的归属；在组织架构当中，哪个部门做创造的价值会最大、节省的成本最大，就划分给哪个部门，通过这些工作的集成，才能实现企业价值的最大化。

5.同步并行，多项工作互不干扰的情况下，一定要实现同步进行，再进行集成交汇（两个小时的工作可以做到一个小时，或者半个小时就能完成）“生产一件西服”。