在互联网上半场，解决一个需求就可以拿到很多用户，赚取丰厚的商业回报，所以业界的书籍很多是围绕需求。但是互联网下半场面临更多同质化竞争，需求容易被抄袭，围绕需求的游戏已经完全无法满足互联网下半场的商业环境，也看到很多PM开始不适应原有围绕需求的游戏。针对这种现象，给PM一些建议。
竞争策略 比需求更重要
互联网上半场如改革开发之初是资源紧缺的时代，而互联网下半场是资源充足，面临的是同质化激烈竞争，更看重产品经理的竞争策略能力，如何四两拨千斤与竞争对手博弈。所以产品经理需要更多的去研究竞争策略，更多思考自己产品和团队的优势，集团多事业部的协同优势，战略投资人的流量优势，把这些优势发挥到极致，与竞争对手进行高效博弈。同时，思考竞争对手的弱点在哪里，如何高效打击竞争对手的弱点。 也可以请外部独立咨询专家，用第三方更加客观的角度帮助团队梳理产品的优势，发现和弥补劣势来进行更高效的竞争博弈。
当年曾经参与到电商的行业竞争当中，里面的对手是业界最一流的团队，网易，阿里巴巴，小红书等，如何在市场如此激烈的环境下帮助产品脱颖而出，就需要产品负责人更强的竞争策略能力。电商需求无非就是会员，社群和社交，很多需求都是被市场验证的，同时提出新的需求也很容易被对手抄袭。所以如何通过这些已有的需求发挥自己极致的优势至关重要。
当时这个产品在业界细分领域排名15-20左右，查看了所有媒体关于产品报道都在唱衰产品。当时给产品负责人的预测是做的好可以到市场前3或前5，在长期被业界媒体负面报道的背景下，估计产品负责人都在怀疑这个排名是否能到达。不过后来App的市场表现真的如市场黑马，到达业界的前5排名。我认为之所以有这么优秀的表现，因为把重心放在了竞争策略，思考这个团队和产品的优势在哪里，将优势发挥到极致，而不是围绕需求，将构建竞争策略作为主要的目标。
所以在互联网下半场验证需求不难，难的是构建竞争策略。相对于上半场围绕验证需求，下半场需要产品负责人有更强的市场敏锐度和策略博弈的经验。全新的下半场商业环境，看到很多互联网上半场的老PM开始感觉不适应，所以招聘PM不应该根据他的年限，而是根据他适应下半场新环境的能力和对新环境的洞察。
定义产品 比需求更重要
产品经理的上半场环境：PM最大角色是验证需求。因为市场紧缺的时代只要快速找到和满足基本需求，就能得到丰厚的回报，而下半场定义产品比验证需求更重要。
如何在用户心智中构建鲜明的产品形象比满足需求重要的多。改革开放之初没人在意什么品牌，但是现在用户开始在意品牌，设计和产品的价值观。很多PM还在延续上半场围绕需求进行，导致产品越到后期越容易走形，或者通过增加功能呈现短期上增后用户开始大量流失，当然这也得看具体的需求类型。
之前见到业界的例子，PM总是找需求，让产品屡次到后期失去控制，不得以下公司让UX当老大。也看到一些产品团队越到产品后期越迷茫，开始越来越堆积功能，整个产品开始失控，用户的心智认知也变得越来越模糊，用户开始大量流失。
问题根本还是PM对角色的理解问题，总是以找需求为第一，而不是定义产品为第一。每当有新的需求我们首先应该思考产品定义，这个需求对产品定义产生什么影响，是否符合我们对产品的定义和价值观。每个产品在创立之初，就应该写一个产品Bible的信条。每一个需求首先需要符合我们当初的初心，才能让产品在后期不至于越来越迷茫。
例如阿里巴巴的初心是天下没有难做的生意，让阿里巴巴不像很多互联网公司，越到后期开始越迷茫，而是越到后期有更强的使命感和目标感，带领阿里巴巴成为业界最顶尖的互联网公司。所以产品经理和高管要认真思考自己的初心是什么，时刻牢记在心，让每个产品经理都能把初心和使命感放在第一位，让产品团队有更强的凝聚力。
更高的设计要求
下半场开始用户对设计有更高要求，90后用户对极简和人性化的设计有更多的偏好。特别对于C端产品经理，对交互和设计的把控能力要求更高。很多上半场的或许只懂需求，对设计的敏锐度低，一定程度上失去对产品的部分驾驭能力。 因为PM负责人需要对产品定义负责，所以任何需求的设计表达都要知道对产品定义产生的影响和用户认知的影响。
PM一方面是提升对信息架构的驾驭能力，因为信息架是产品的灵魂，决定了整个产品的产品定位和产品效率，另一方面是提升设计的品味，能判断是否对产品定义表达的准确和高效，是否符合用户的认知。最后，做到与设计师的充分沟通，经常看到业界设计师或产品没有充分沟通，最后产品和用户产生沟通不畅的问题，导致用户更高的成本理解产品。
设计也帮助乔布斯成为全球最顶尖的产品经理，他本人在大学上了一门书法课，让他后来对设计有非常高的品味和要求，帮助他构建Apple的灵魂，在商业中高效的差异化竞争。未来产品负责人需要更多研究信息架构和设计，将产品做到更高效和一致性的设计表达。
