罗胖在得到曾不止一次推荐过查理·芒格的《穷查理宝典》，不止罗胖，混沌大学的李善友在课程上也多次向混沌同学推荐《穷查理宝典》，007的很多大牛也将《穷查理宝典》奉为经典读物。

芒格说，商界有一个古老的格言：

① 找到一个简单的基本的道理。

② 非常严格地按照这个道理行事。

希望今天的你，找到它，横亘一生。

不过我今天的主人公不是芒格，而是亚马逊的贝索斯。

贝索斯这个人相当的了不起，他是一个持续性的、非连续性的、创新性的创业者。

他颠覆了书店。

亚马逊做书店之前，美国最大的书店是巴诺，占了 8-12% 的市场份额。
当年，亚马逊只有几千万美金的时候，巴诺融了两亿美金来做自己的线上书店，并且有自己的渠道，有自己的仓储、配送。
然而，即便是在这样一种情况下，最后仍然被亚马逊给颠覆掉了。

他颠覆了超市。

当完成对书品类的颠覆以后，亚马逊开始做零售，对手变成零售商之王沃尔玛。

沃尔玛家族长期是全世界的首富，被认为是不可战胜的，但现在，这场战役已经完成了，亚马逊的市值超过了美国前 10 大零售店的市值总和。

他颠覆了计算能力市场。

传统上，计算机运算能力由 IBM、惠普等公司承担，但让所有人没有想到的是，亚马逊作为一个电商，并没有技术基因的这样一个企业，居然进入到云计算的行业。

2017年3月，贝索斯超过巴菲特，成为世界第二富翁； 2017年7月27日，身价至902亿美元，成为当日世界首富；2017年10月28日，身价至938亿美元，再成世界首富。

为什么亚马逊的贝索斯能一次又一次地颠覆？

而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，为什么？

他有什么独特的思维方式？

贝索斯认为，竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争「如同用热刀切黄油」。

贝索斯与众不同的经营观：所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；

能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！

贝索斯的能力圈 ——长线思维

坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了一种什么思维？

这就是贝索斯的能力圈（核心能力的边界）：长线思维驱动的战略能力。

他反对竞争对手中心论，称：

不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。事实也的确如此，如果贝索斯整天盯着 Ebay，他不可能做出 AWS 云服务；如果贝索斯整天琢磨沃尔玛，他不可能做出 Echo 智能音箱。

得到大咖张潇雨说：要谨慎选择你的竞争对手，因为最后很可能你们会变得很像。

为什么一定要坚持长线思维？贝索斯的观点是这样的： 如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

贝索斯经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”

贝索斯认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。贝索斯说：“把所有资源 all in 在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。”

那么，贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢？瞬息万变的零售业当中，非常非常普通的三件事情：

第一，无限选择。
第二，最低价格。
第三，快速配送。

贝索斯说，即便再过十年也不会有客户跳出来说：“哎，贝索斯，I love you，I love 亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”

而且，贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。

我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。

他是怎么做的？布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道：

亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”—— 将 iPhone 定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。

全世界最以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。

我们几乎每一个公司都会说这句话，但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正执行。

比如我们雅邦口腔的文化就是：爱牙护齿，技术精湛，顾客至上，真诚服务。

✦ 案例：亚马逊会员服务（Prime）

2005年，一名亚马逊中层员工提出以收 99 美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务 Prime。以当时的物流水平看，从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝索斯力排众议将这个项目坚持下来。

当时，最反对的人是他的 CFO，这个 CFO 非常有战斗力，是贝索斯的战友，但在这个项目上，那个 CFO 说，免费送货不是什么创举，只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。有一次开会，他甚至让提供这个建议的人降职。

目前，Prime全球会员数已经超过 9000 万，按照每人每年 99 美元的会费计算，这笔收入将近 90 亿美元，但迄今为止这个项目还是亏损的，亚马逊在 Prime 权益上的投入远超过这个数字。

但回头看，99 美元年费刺激了会员充分利用 Prime 价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。这被认为是亚马逊历史上最划算的买卖之一。

贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢？一般而言，有两种创新的驱动方式：

第一种，技能导向型；

第二种，逆向工作法。

技能导向型的代表是苹果，乔布斯说：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”

但贝索斯说：“我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，让消费者一定来买，而我一定要从消费者角度出发，消费者需要什么东西，反过来说，我做出消费者需要的东西出来。”

也就是说，它锻炼了一个什么能力呢？

一定要从消费的需求出发，来 touch 到消费者的需求是什么，这就是逆向工作法。

三、Day one

第一性原理：反熵增

Day one和 Day two 哪个更重要?

贝索斯发明了两个词，Day one 和 Day two。

Day one：创业起步的状态。

Day two：功成名就的状态。

Day one 和 Day two 哪个更重要?

各位如果不撒谎的话，一定会觉得是 Day two，我们做事情当然就是为了功成名就啊，我创业，就是梦想着敲钟那一天啊。

但贝索斯很奇怪，他说，你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。

✦ Day one 心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Day  two 心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在 Day  one 的状态。

几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰，但贝索斯却认为，你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永远要在这儿。

如何保持Day one的活力？

接下里的问题是，如何保持 Day one 的活力？尤其在一个大的组织里，那个抓手是什么？

事实上，从 Day one 起步向 Day two 的趋势，像时间一样不可逆，这背后的力量是什么？

熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。「熵」就是不断被损耗而不能继续做功的能量。

而且，熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆的。

对此，王东岳说，任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡，这中间最大的力量就是因为组织的熵增。

与之类似，德鲁克也认为，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业生命力才能增加，而不是默默走向死亡。

我们是没有办法学习他的创业故事的，因为那个时空没了，但他的思维方式可以打开我们的边界，各位有没有 touch 到这个味道？

芒格说，商界有一个古老的格言：

① 找到一个简单的基本的道理。

② 非常严格地按照这个道理行事。

希望今天的你，找到它，横亘一生。

本来以为自己这一生是找不到“它”了，本来以为我此生最大的心愿可能就是搂着大胸妹为那些成功人士叫好喝彩了。不过还是很不幸，今天我找到了我的“它”，它就是我的大目标：成为全宇宙Top 10牙医！