需求管理的常见问题
构建需求分层
需求=问题+解决方案
需求的最终来源于客户要解决的问题，是期望和现状之间的差距
问题是第一层需求，卖点是第二层需求，第三层才是狭义的功能需求
自上而下逐步拆解，由下而上
建立需求管理体系：需求管理流程、需求变更控制流程、需求管理组织
需求的8个维度
$APPEALS模型：$ 价格、P包装、P性能、E易用性、A保证、L生命周期成本、S社会可接受程度
华为的产品包需求分层分类描述总模型
端到端需求管理流程框架
满足哪些客户的需求：市场细分和定位
满足哪些需求：需求收集，需求分析
什么时候满足：需求分配、产品路标规划
沿着这条线索形成需求管理流程，包括需求的收集、分析、分配、实现和验证
（客户需要的不是产品，而是满足这些需求的交付offerings）
1 需求的探索和收集：从源头杜绝污染
《探索需求：设计前的质量》（Exploring Requirements：Quality Before Design）
明确渠道：需求调研前，分析调研对象，列出需求干系人，提出设计调研提纲
明确方法：调研访谈、客户满意度调查、现场客户支持、客户高层交流、招投标、专家交流、竞争对手产品研究等
需求管理IT平台：统一需求管理，提高效率减少出错
需求信息：名称（编号和关键字，便于检索）、类别（根据$APPEALS进行分类）、详细描述（背景、场景、原因、带来的好处）、竞争对手情况（是否实现，实现如何）、重要程度（KANO模型）、客户反馈、需求验收方式。。。
2 需求分析：对原始需求进行加工提炼
5个人加工过程：
解释：用正式的语言对需求进行描述，并使需求可度量和可验证
过滤：“去粗取精”对需求归纳总结、“去伪存真”去掉虚假信息和个别客户需求，抓住细分市场的共同需求
分类：可按时间分为长中短、按类别如$APPEALS的8个维度、按更多层次进行分类
排序：对重要性和投入产出比进行排序，不同细分市场客户对需求各维度重视程度也不同
证实：对需求验证，确保和客户真是需求保持一致
需求收集和分析是一个探索过程，二者往往相互交叉，收集的同时进行分析，分析过程中发现不完整则重启需求收集
3 需求分配：产品规划的核心工作
产品规划是将需求库中的需求有节奏的从实际维度分配给不同的产品系列和产品包
6种分配途径：
基于时间长（3年以上）、中（1~3年）、短（1年内）
A：纳入规划流程，如长期和中期需求，在MM和TPP（平台规划流程）中处理，在新产品中实现
B：纳入路标（roadmap）规划，在某个已经通过评审的产品、技术中实现
C：纳入项目任务书流程，中短期，纳入正在执行的项目任务书开发流程（CDP）中
D：纳入概念和技术阶段的研发产品，如纳入处于计划中的项目，则需要需求变更
E：纳入开发、验证和发布阶段的研发项目，紧急需求，为满足需求必须在现有执行中变更流程，往往变更代价大，尽量避免
F：已经发布后的需求，如增值售后服务，一般通过改善销售渠道、改善沟通、提高售后水平等实现
注意6类需求的比例，ABC过少，团队会疲于应对DE需求，F需求过高，说明产品开发过程中对“可营销”考虑太少
4 需求的实现和验证：与其他流程并行
需要的实现和验证主要通过产品和技术的研发流程实现，V模型有助于理解需求实现和验证的端到端过程
把商业计划实现这条线也加入其中，双V
4个措施确保产品开发团队（PDT）最终交付的产品满足客户需求：
需求早期：PDT的关键成员在概念和计划阶段与客户面对面沟通，确保理解需求
需求分析：需求分析团队（RAT，requirement analysis team）参与技术评审（TR），跟踪需求实现过程，确保客户所想需求在产品中得以实现
例行需求确认：例行确认，需求团队和产研团队定期对齐开发中的需求情况
常规需求确认：通过Beta测试等活动，收集客户意见，完善产品，确保产品满足客户需求
5 需求管理需要团队作战
各职能部门密切合作，组建需求管理团队
质量本质是需求的实现程度，质量管理首要要确保需求本身的高质量
公司需求管理团队（C-RMT，corporate requirement management team）
负责公司层面的需求推动，管理公司级重大项目及跨产品线的需求
向C-PMT的产品组合路标提交需求，进行跨产品线需求的协调、重要需求争议的仲裁
为公司级MM流程提供相关输入材料
负责制定主动需求收集计划，通过地区市场管理组织（MTKG）等渠道开展收集活动
定期审视收集进展
产品线需求管理团队(PL-RMT，product line requirement management team)
产品线需求管理业务的驱动者和日常管理的执行者
负责产品线需求管理流程、方法、工具的推行
产品线需求的分发和管理监控
负责需求管理人员的技能提升
代表本产品线负责跨产品线需求的协调
产品线需求分析团队（PL-RAT，product line requirement management team）
支撑对应领域PL-RMT成员的工作，可分领域或子产品线/产品族成立多个
在PL-RMT的组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支持决策
对需求进行批量专业分析：解释、过滤、分类、排序、证实
必要时进行市场调研，给出评估建议，包括收益程度、风险程度、工作量、是否采纳
形成市场需求包或待定的需求列表，传递到PDT/TDT(技术开发团队）
将待定需求列表提交到RMT（requirement management team，需求管理团队）考虑
跟踪监控需求实现的任务
参与相关技术评审
监控客户需求早期确认工作
