以下并不是严格意义上的读后感。在读书的过程中，我会被其中一些点打动。比如在读到倡导员工“成为一名创始人”和谷歌公司的文化部分，提及到关于目标的部分，我被打动，并且从中联想到了处理工作问题的一些方法，所幸就将其以这种零碎的方式记录了下来。

一 成为一名创始人

作者写书的目的：“希望读者能够站在公司创始人的角度看待自己。或许不是一家公司的创始人，但是也可以成为一个团队、一个家庭或一种文化的创始人。谷歌的经历带来的最根本的一点经验就是你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。”

解读：

拉里 佩奇致力于给员工提供不但能满足其基本工作需要的环境，如稳定的工作，有竞争力的薪资，免费餐及其他福利，还要赋予员工时间、空间以及机遇，使得员工能够做有意义的事情，感受到生命的价值。

不管是作为高管的拉里佩奇还是作为普通员工的我们，如果想要获得一个更好的环境，更能促进员工发展的环境，我们每个人都有责任促成实现这样一个环境，这应该是我们工作的基本职责之一，不论该职责是否写到了岗位职责之内。

二 目标的力量

谷歌的使命：整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。

谷歌公司认为恰恰是这种比较宽泛的使命给了人们不断创造的动机，例如谷歌街景的推出，如果是在为顾客创造价值或提高利润等传统公司的指引下，谷歌是不可能推出街景的。

谷歌公司认为世界上最有才华的人需要一个最激励人心的目标，从这个角度看，其使命确实是朝这个方向设置的。但是谷歌也发现了一个现象：2013年谷歌公司做了员工调研，发现销售团队中有86％的人非常赞同他们的工作与谷歌的目标之间有清晰的联系，而其他部门这一比例却为91％。这个时候就好奇了，同样的使命，同样的公司，为什么会有这种差异呢？谷歌又是怎么做的呢？谷歌采取的做法是让员工看视频！你没看错，就是看视频。谷歌与一组销售人员交谈后，发现这些人员每天在网上帮助中小企业宣传他们的产品，这简直让人觉得很Boring，86%的比例都算高的了！于是人力资源高管就告诉他们了，你们组织过数百次产品宣传，但这些小微企业他们是头一次，他们找你们是因为真的需要你们，你们的广告给他们带来了多大的变化你们自己都不知道，巴拉巴拉（嗯，这是我按照原文杜撰的话语，哈哈）于是乎，来，上一组视频，这些视频就是你们的客户发来的，分享的是在你们为他们做产品推广后，他们公司的大变化：销售额提高了多少，市场区域扩大到了哪里，企业又发展壮大啦等等，当销售人员看到视频时，无一不异常兴奋，欢欣鼓舞。

下面来看一下销售人员观看他们客户分享的故事视频，就能如此受激励的底层逻辑。

目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率——亚当 格兰特

亚当的研究：调查了某大学筹资电话中心的员工状况，员工的工作是给潜在捐赠者打电话，募集资金，将该资金作为奖学金颁发。他将这些员工分为三组

A组：实验对照组，只做自己的工作

B组：阅读其他员工的故事，了解到他们在工作中获得了知识和金钱

C组：阅读奖学金获奖者的故事，了解到讲学金对他们生活的改变。

结果：A组和B组员工表现没有差异，C组每周争取到的捐款次数提高了155%，每周筹集的资金提高了143%

亚当想到：如果单纯通过某个人的故事就能带来如此巨大的变化，那么与某个人见面会不会产生更大的影响？一组筹资员工获得机会与奖学金得主面对面交流，有5min时间问他们问题。结果一个月之后，每周筹集的资金增加了近400%

亚当的启示：让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，即使会面只有几分钟。此举可为一个人的工作带来非凡的意义，胜过他们对职业生涯和金钱的渴求。

感想：在每个人内心深处，都想要找到自己工作的意义。然而在实际工作中很多人看不到自己所作的事情的意义，这也就导致了他们不支持某些事，在工作上出现了延误以及不配合。这时候的破解之道便是通过各类方法（一对一面谈，会议，培训，Demo等）让其感受到自己为什么要这么做，这么做有哪些好处，产生了什么影响，如果能感受到他们做的事情对组织以及对用户或者对世界产生了巨大影响，效果会更好。

引申：想起了工作中遇到的一个事情，之前有一阵，公司实行对项目成员的工时统计，但这种统计大家都是在截止时间前随意填写下，也就失去了数据的真实性。回想原因，因为绝大多数工程师根本不知道填写工时有什么意义，相反他们认为这是个增加他们负担的杂事，还有可能威胁其考核，所以大家没有参与这项工作的动力。

如果公司通过会议或者其他方式，让员工明白这样做背后的原因，这样做为企业带来的直接效果与效益，当大家认可了这件事情的价值后，自然而然对这个事的支持度会提升。