“大家加油，我们这周争取、一定、必须、尽量把业绩目标提高50%”，然后大家该干嘛干嘛。——某组长
“我们要不朝这个方向试探试探？，我认为我们下一个突破点就是社交！”然后，没然后。——某部门经理。
“这个根本实现不了，因为。。。。就是算这个可以，也不行，因为。。。。”——某职员
“为什么不对，我不是按照经理的要求做了吗？那我不管” ——某职员
我们经常遇到这样的领导，说了太多没有后来的任务了。
我们遇到更多这样的职员，面对问题不停的抛出问题，掩饰自己的无能。也有更多的职员，每次做出似是而非的任务，最后理直气壮的说，都是按照你说的做的。
领导与职员必须具备以下两种思维：
抽象和具体。
不能反，领导要求有具体思维，职员要求有抽象思维。
领导不能飘，满嘴跑火车，主将无能，累死三军。每一个决定都需要从多个维度思考，可使用SWOT模型、6W2H模型分析。为什么要这么做，能不能不做，还有其他的方案吗，是做这件事最好的时间吗，当前事务中，这件事是重要吗等等。然后按照PDCA等原则，进行任务拆解，安排。往往这个时候，很多任务都是咱们自己YY出来的，没有做的必要，也就没有说的必要了。这样，团队的精力才能花在刀刃上，而不是无聊的开会讨论研究。。。
其实作为职员，特别是初入职场，眼前只有安排的事，如果能够把安排的事完成的非常好，我认为这已经很不错了。
然而，相当大部分同事工作是这样的，“领导，这里行不通”，“领导，刚才的方法失败了，怎么办”，“领导，这样肯定不行的” ，仿佛做的每一件事都充满了问题，领导说一步做一步，推一下动一下。要不就是，“领导，我做完了”，领导一看说，怎么做成这样的，错的不着边际，重做。
我们很委屈。
我们其实这个时候，把任务“抽象”以下，状况会好很多。
如何抽象？就是把具体的执行拔高成一件不具体的具有概况性的事。
打个比方：
领导说，小张呀，你桌子下面太脏了，收拾下。
这时候，我们第一反应是，很不情愿的把桌子下的垃圾捡一下。
来，我们开始抽象，我们看看结果是不是一样。
第一层：桌子下面的垃圾收拾下。
第二层：公司里面不整洁。
第三层：办公司环境如何维持整洁。
第四层：公司企业文化制度问题。
第一层：领导说哪我做哪，说我桌子下面不干净，就收拾桌子下面。
第二次：领导可能觉得，公司不太整洁，我是不是把桌子上面也清理一下，电脑上的灰尘是不是太多，盆栽上的枯叶是不是也该打理下了，前台边上的杂物是不是要清理出去。
第三层，我们解决方案又多了：购置足够垃圾桶，人事要么购买保洁服务要么定制公司清洁轮流执勤制度，是不是破坏环境的要小小的惩罚。
第四层，员工是否应该强化企业文化培训，统一认同整洁的思想理念。新员工是否应该有入职培训，学习哪些利于公司环境的习惯等。
当然，这只是个例子，可能有些牵强。但足以说明，为什么我们做的不是领导要的，为什么我们如此局限，有那么多问题。原因就是，我们锚点锚的那个目标太浅显了，让我们只能看到桌下的垃圾。
领导说要策划一个活动。
我们仔细分析当下产品问题，觉得“拉新”是当下首当其冲要解决的问题，于是，我们认真分析我们产品流量来源，找到我们目前流量的主体是什么，然后想具体方案，要么列出我们现有资源，渠道，找到可能性最大的点，再来设计具体实施方案，这样我想，我们执行出来的东西，只有60分和80分的区别，而不至于方向都错了。而且，这么一分析加上一套体系的方案，领导会觉得“靠谱”——分析在理，执行有保障。
你觉得呢？
其实，生活中一样适用。
做执行的时候，多把目标抽象出来，你会发现办法总比问题多。做规划的时候，做把计划具体化，拒绝只是想想的不了了之。
