《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》
周国元
109个笔记
>> 第7章 第三步：提出假设
>> 7.1 假设的功能
>> 当我们有了清晰且正确的问题定义和全面的结构化分析之后，就到了新麦肯锡五步法的第三步——提出假设
>> 结构化分析侧重于外部沟通，主要用来确认方向性思路，如“团队将用什么方法或思路框架来解决问题”。而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成品”，为第四步验证假设的实地调研做充分准备。
2023/10/31 发表想法
大胆假设，仔细认证
>> 产生的假设必然会有浓重的“拍脑袋”之嫌。过早地向外透露会被认为不专业，最终要输出的是大胆假设后，仔细验证过的真知灼见。
>> 产生的假设必然会有浓重的“拍脑袋”之嫌。过早地向外透露会被认为不专业，最终要输出的是大胆假设后，仔细验证过的真知灼见。
>> 访谈提纲可以帮助每个组员进行较为一致的、有针对性的实地调研。这个调研提纲的核心内容是沿着“病患触点”结构而生成的众多假设。
>> 7.2 提出假设的关键举措：头脑风暴
>> 头脑风暴是提出假设的关键举措，也是战略咨询公司最常用的解题工具之一。它采用一种非正式的讨论方式生成关键思路或观点。头脑风暴既可以应用于针对问题的整体，也可以应用于聚焦细节层面的主题。
>> 在心态上，它要求团队成员以放松的心态参与讨论，不要努力显示自己的聪明或高明。在讨论中，任何观点都是平等的，没有哪个观点是“愚蠢的”。在平等的基础上，参加头脑风暴的成员自由畅谈，对事不对人地坦诚反馈，用积极的态度面对每个意见。在内容上，头脑风暴并不把“专业性”放在首位，甚至鼓励基于直觉的发散思考，但在发散中锲而不舍地寻求隐藏的结构。在形式上，头脑风暴一般发生在有白板的会议室。团队选出一名协调者，他手持白板笔，主要责任是组织大家讨论并把要点总结、归类、提炼书并写在白板上。
>> 头脑风暴遵循3个原则：差异、平等和发散。
>> 差异”是对假设本身的要求，同时也是对头脑风暴参与者的要求。头脑风暴鼓励不同的视角，因此，迥异的背景直接带来思考角度的多样性。如果参与者有相似的背景，就会导致思考同质化严重，群体讨论和个人思考的结果就会趋同，因而失去了一起讨论“风暴”的意义。
>> “平等”能保证头脑风暴参与者破除壁垒，不受限制地阐述自己的看法。
>> 头脑风暴要有创造性。提出的假设可以是天马行空“发散”思维，越是盒外思维就越能挑战已有的固化思维，带来突破性创新的可能。头脑风暴鼓励用其他行业的成型经验跨界解决手中的问题。各种假设提出之后会被汇总整理，实践证明，那些“发散”不好归类的假设反而会给问题解决带来意想不到的启发。
>> 7.3 提出假设时杜绝专家过早参与
>> 第8章 第四步：验证假设
>> 8.1 验证假设的功能和方法
>> 提出假设和验证假设之间是反复并逐渐深入的循环（
>> 验证假设需要收集的信息量很大。为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。
>> 案头调研一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设。然而，不管案头调研如何详尽，最终还要通过实地调研进行认真核实。
实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作，有访谈、调查和实验等。例如，调研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈（如消费者、竞争对手等）、实地观察和产品或服务体验等。后期的数字分析和洞见提取也至关重要。
>> 8.2 实地调研的技巧
>> 成功做好实地调研也是咨询行业的基本功，需要调研者具有全面的能力，如商业敏感度、表达沟通能力、自驱力、情商（如同理心）和数字分析技能等。
>> 8.2.1 访谈的小技巧
>> 然而，“切”出正确的“逻辑树”并不能保证访谈的速度和质量。在实地调研的访谈中，思辨者要运用各种咨询类技巧和艺术才能真正达到事半功倍的效果。这里列举几个重要的访谈原则和技巧。
>> 第一，要对被访者有足够的尊重。尊重表现在通晓换位思考，懂得聆听和提炼。
>> 聆听后的提炼也是关键。在不同的语境里，同样的陈述会有不同的解读。
>> 第二，对话中要输入新的增值信息。这要求访谈者具有足够的知识储备，并对商界发生的潮流保持敏感性，最好事先对被访谈企业和其主要竞品的具体信息做过相对充分的准备工作。
>> 第三，要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度。在彼此尊重又能提供增值信息的基础上，访谈者还要有非常强烈的结果导向意识，不达目的誓不罢休。
>> 在整个访谈中，访谈者要围绕核心假设，与被访者交流，努力将其证真或证伪。访谈中要力争得出确切的结论；没有确切结论的访谈意味着在浪费时间和资源，也必定是个失败的访谈，需要后期复盘反省。
>> 第四，访谈永远不是一次性的“交易”，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系。首先，双方在访谈前要充分准备，在访谈中要努力避免浪费对方的时间。
>> 其次，访谈者应在讨论中始终保持“对事不对人”的客观立场，让被访者不会有被评估或追责的误解。
>> 第五，访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。
>> 当深谙访谈的艺术并与被访者建立了足够的信任，问题也深“挖”了几轮之后，神奇的事情就会发生：甚至可以把原本要解决的问题原封不动地抛向被访的高管或专家，客气地征求他的个人观点。
>> 综上所述，提出假设和验证假设是一个逐渐深入的反复循环过程，也是新麦肯锡五步法的主干。在这个过程中，研究结果在提出和验证假设循环中高速迭代，团队力求在最短的时间内找到问题的真正解决方案。整个提出假设和验证假设的反复循环会占用战略项目8~10周的完成期限中的大部分时间。
实地调研是验证假设过程中常用而有效的方法。
>> 第9章 第五步：交付
>> 卓越的领导基本都是化繁为简的人：他们能穿透争论、困惑和质疑，最终给出一个所有人都能明白的解决方案。
——科林·鲍威尔
>> 9.1 交付前：从来没有“过度的准备”
>> 团队已经经历了新麦肯锡五步法的前四步，尤其是经历了N轮从提出假设到验证假设的循环，完成了数据收集和洞见提炼，对问题的解决方案已经胸有成竹。
>> 在交付中，麦肯锡团队会为最后的展示做超乎想象的精心准备，确保“大结局”的圆满结束。每次完美交付无一不是团队加班奋战的结果，将严谨态度和专业性发挥到极致。
>> 项目负责人和团队成员一遍又一遍地仔细审视即将交付的成果。首先，项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。其次，严肃对待沟通方式并制订沟通计划。在正式的交付会议前，项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向，并得到相应反馈；要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力作相应的准备，并制订应急备用计划。最后，交付的形式和流程要完美。项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料，并经过多次排练确保万无一失。
>> 那么，如何平复参会者的抵触情绪并建立认同感呢？
>> 经过几次内部讨论，我们团队创造性地在最终交付会议中加了一个流程：在会议开始之前开展一轮匿名答题活动。每位参会者在落座之后都收到一个答题器（见图9-2），在正式开始分享项目成果之前，所有人一起做个简短的匿名调查问卷，并实时将投票结果公之于众。
>> 调查问卷总共有6个简短的问题，每个问题都围绕“为什么要做这个项目”进行。匿名答题活动通过单选的形式，让参会者意识到本国货币电子化面临的共同挑战和公认的资源浪费等问题，目的在于建立共识并营造解决问题的紧迫感。
>> 答题的过程让会议参与者从心理上感受到“权力的变化”。投票器营造了一个“做题”的场景。在这个场景中，答题者处于类似“学生”的弱势地位，每个人都期待自己的答案是正确的。
>> 9.2 交付时：高效的商务沟通
>> 9.2.1 高效商务沟通的形式
>> 现实中不能“说明白”的根本原因大多还是表达者自己并没有“想清楚”。如果已经“想清楚”，却因为交流的纰漏而造成好想法无法传播以致前功尽弃是十分可惜的。
>> 要求管理者必须依靠超强的沟通能力，会“讲故事”，把公司文化、战略和产品理念等尽量无损地沟通并贯彻到一线。
>> 沟通的复杂性在三个层面为高效交流设置了障碍。第一，沟通是双向甚至多向的。我们能清晰、简洁地单向发送信息只是沟通的第一步，还要倾听、反馈和引导互动，最终达成共识。第二，沟通是多层面的。内容包括信息、洞见甚至个性化的情绪和情感。沟通的高手往往拥有融入个人情感的鲜明风格，将沟通上升到艺术层面。第三，沟通也是多形式的。仅商务沟通就可以有好几种呈现形式，如口头陈述、文档备忘录、开会常用的PPT和白板演示等。能根据实际情况而选择适当的沟通形式也需要实战的磨炼。
>> 常见的商务沟通形式有以下四种：口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示。
>> 口头陈述：不用任何其他交流辅助工具，纯靠口头交流（包括神态和肢体语言等）来沟通。口头陈述按照内容篇幅不同有长版和短版的区别。一般来说，在口头陈述中，限时越短对陈述者要求越高，因为陈述者需要用最简单的语言和最精简的篇幅来阐述相对复杂的问题。
>> 文档备忘录：一种关键的呈现方式，多用于细节的交接。由于备忘录篇幅限制小且准备时间相对充裕，作者可以充分地陈述思路、推理过程、准备材料等相关信息。为确保审阅时间充足，电子版文档备忘录一般至少会在关键会议开始前24小时发送给会议相关方提前阅读。大多时候，开会前，会议组织者还要提前准备纸质版本，建议双面打印并提前通知参会者，避免重复打印；打印时，要注意尊重参会者环保方面的偏好，尽量减少不必要的纸质文件。
>> PPT：PPT（PowerPoint）是微软公司为职场交流开发的一种文稿演示工具，也是当今会议中讨论议题必备的呈现形式。在战略咨询项目中，PPT一般分为两种版本：一种是短小的20页左右的总结汇报；另一种是100页以上的项目细节汇报和记录。针对不同的参会对象，选择不同的版本。
>> 在高管会议上，为了突出主题内容，首选短版的PPT；作为补充材料，长版的PPT和文档备忘录有着相似的信息交接的功能。
>> 白板演示：一般情况下，项目团队成员站在白板前，主持人手里拿着白板笔边书写边与团队成员讨论。白板演示是四种主流商务沟通形式中对互动要求最高的，也是最个性化的一种，是目前许多互联网公司和其他先进企业会议讨论中常用的工具。之前提到的头脑风暴类的讨论大多也是用白板演示作为主要交流的形式。
>> 在讨论重大决策时，呈现者很多时候会被要求不打开计算机或不播放PPT，完全口头陈述核心主张。白板演示凭借超强的互动性在商务沟通中日渐盛行，尤其适用于思维碰撞要求多向信息交流的互动场景。
>> 9.2.2 商务沟通的外部影响要素
>> 每次高效的商务沟通都是精心策划的结果。在选择商务沟通的呈现形式和具体沟通内容时，我们要注意以下4个外部影响要素：时间、物理空间、目的和偏好
>> 时间：根据项目的周期和进展来选择沟通方式和设计沟通内容。
>> 在1个月以内的短期项目中，时间因素相对简单，但要格外注意相关方，尤其是上级或客户，在沟通风格上，做适当的预期管理。
>> 在项目周期比较长（1个月以上）的项目中，有必要设计比较正式的与各相关方的沟通计划，并明确告知相关方。在典型的8~10周的战略项目中，一般会有两次关键的汇报：发生在1个月左右被称为“中期汇报”的沟通，确保项目的方向正确并与相关方同步最新的信息；另一次是发生在最后一周的“最终汇报”，呈现最终交付物。除了这两次关键汇报，建议项目负责人提前与有影响力的决策者约好固定频率的简短非正式沟通，比如一周一次30分钟的电话、面谈，或至少以电子邮件形式的总结，以确保决策者的参与并及时提供反馈的机会。
>> 物理空间：关键的商务沟通一定要提前准备好会议的场地和设备，这一切都出于对参会者的尊重。把控物理空间的细节，如投影仪、麦克风、座椅摆设、名签等，如果有远程参加会议的，还要注意音视频会议的设备调配等。
>> 面对突发事件时，团队负责人也要创造性地利用所有呈现形式。如果投影仪不好用，也没有白板，团队负责人总有提前设计好的B计划，比如将准备好的印制材料分发给参会者，一边不慌不忙地口头讲解，一边安排团队成员修复设备使用。
>> 目的：商业沟通要以结果为导向，要明确沟通想达到的目的。
>> 关键会议一定要安排专人做会议记录，总结会议要点，并在会议之后将其发送给所有相关人并确认
>> 会议纪要中有一个重要的部分就是下一步的行动清单，遵循SMART原则：具体（Specific），可衡量（Measurable），能落地（Actionable），有时效（Time-Bound），并每项都有负责人（Responsible）。这套法则是传统时间管理SMART[5]方法的变通。
>> 听众的交流习惯/偏好：每个公司交流的风格不尽相同，项目团队应予以尊重并适应。对于重要的会议，要在开会前做好足够的工作，对参会者的背景、意愿、交流偏好和参会目的有初步的判断。
>> 由于交流习惯的差异，在类似企业中，非正式的头脑风暴类讨论尽量控制在小范围的同级别管理者之间；跨层级的讨论往往成为领导者的“一言堂”，达不到预想的参与效果。而在比较活跃的企业中，尤其是偏年轻化的互联网企业，“不端不装”非正式但干货满满的直接交流被推崇，也要根据听众的交流偏好，重塑商务交流的方式。
>> 以大量数字为导向的分析呈现，多用视频等直观且容易理解的媒介，直奔主题并加快交流节奏等。
>> 新麦肯锡方法论第五步“交付”是之前四步所做努力的汇总，是“想清楚”后“说明白”的重要过程，在一定程度上决定了项目的成功与否。“用心”去做商务沟通，要求大家明辨包括时间、空间、目的和偏好等外部因素，全力做好商务沟通的准备。
>> 9.2.3 商务沟通的3S原则
>> 高效沟通3S原则
严谨缜密的战略：重要的商务沟通需要宏观战略和具体战术部署。在沟通的内容和频率上，要保持平衡的“度”：“过度沟通”和“不充足沟通”同样会造成负面效果。而且，要认清内部交流和对外沟通是两种截然不同的交流方式，应予以严格区分：在对外沟通的授权人员、内容和方式等方面都要有明确的界定。比如，要在团队内部明确对外交流的规则，明确单一的对外信息出口以确保信息一致，杜绝项目内部敏感信息（如提出假设过程中生成的未被验证的假设清单）外泄。对外信息交流一般遵循“有效至简”的原则，即给相关方提供恰好足够的信息，冗余而无关的信息不利于听众聚焦，也容易使数据出错。
>> 每次重要的汇报都要经过多轮的演练才能确保万无一失。
>> 紧凑的结构：高效沟通必须有结构。拥有结构化战略思维能力后，对要解决的问题已经可以系统化地拆分，为沟通的结构打下坚实的基础。下面将要介绍的金字塔原则、故事线和SCP框架等商务沟通的工具，都可以帮助大家更有结构地沟通。比如，故事线把商业计划等商业沟通分成五大因素（为什么、用什么、怎么解决、为什么是你和投入产出），每个元素都是高效沟通必不可少的组成部分，是高效商务沟通的基础。后面会把故事线详细展开解释。这些框架并不意味着鼓励机械地照搬照抄，毕竟沟通有个性化的艺术成分。但只有在紧凑结构的基础上，沟通者再发挥个人风格，才能做到近乎完美的交流。
>> 专业的风格：沟通的方式不同，专业的风格也各有特色。比如PPT，咨询公司非常强调PPT风格的统一。顶级战略咨询公司基本都有各自的专用色系：麦肯锡的蓝、波士顿咨询的绿和贝恩的红。色系会在所有PPT和其他展示媒介上反复强化，给观众强烈的视觉统一性，强化了品牌的识别度。除了颜色，咨询公司还强调视觉上的简洁。“少即是多”，专业交流是以“干货”和“洞见”服人，而不是靠酷炫的视觉设计，因此，任何分散观众注意力的浮夸修饰都被禁用。在PPT展示上，杜绝各种展示层面的雕虫小技，比如大小参差不齐的字号、花哨的颜色，以及飞进飞出的动画特效等。其他沟通方式也需要有专业的风格。比如商务交流的口头陈述要求有别于日常聊天，语气、情绪甚至用词都有讲究，要符合咨询师的专业身份。
>> 9.2.4 商务沟通的工具
>> 9.2.4.1 金字塔原则
>> 金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。
>> 从高效商务沟通的角度，正统而专业的沟通者基本都是按照从上到下、论点先行的沟通顺序：先说要点，再解释支持的论点或论据。
>> 金字塔结构的每一层相对于上一层节点也要符合MECE原则：每个论点或论据要相互独立不重叠；加起来是上一节点的全部相关内容。“独立不重叠”是必须遵守的原则，如果交叉或重叠，就会在逻辑上产生严重错误。
>> 比如本书的写作方法就是先整理出纲要，在结构清晰之后再填写具体内容。在清晰的纲要引导下，作者写得顺，读者也容易跟得上思路。
>> 作为思辨者，习惯消费信息的时候，要职业病般地鉴别写作结构是否符合MECE原则。
>> 9.2.4.2 故事线
>> 然而，抱怨是失败者的统一“着装”
>> 故事线是5W2H分析法（又叫七问分析法）的简化版。5W2H包括：为什么（Why）、用什么（What）、何人做（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何做（How）、多少钱（How much）。
>> 如何用故事线的5个元素制定商业计划书吸引投资者呢？
>> 为什么（Why）：为什么要做这样一个线上少儿英语学习产品，有什么样的市场需求没有被满足？因为少儿英语学习是刚需，而线下课堂虽然互动性强，但面临教师资源不平衡（如缺乏优质外教）、时间和场地不灵活、卫生消防风险等困境。
用什么（What）：用什么样的产品来满足这个需求？计划用纯线上解决方案作为线下英语教学的补充，自主研发的教务、小班课直播和互动课件体系，采用欧美外教和本地化的经典原版教材进行授课，突出好老师、好教材和好服务。
怎么做（How）：如何做这个线上产品，商业模式是什么？采用外教直播“一对多”小班课模式，盈利能力强。用免费、高质量的内容引流，降低获客成本。强大的信息储备、一流的教研能力和服务经验确保业界领先的实施落地。
为什么是你（Who）：凭什么由你来做的这个产品会优于其他已存在的竞品或潜在的进入者？竞争优势是什么？团队强，有多年的线上教学知识经验储备。核心战略投资方协力强，如线下导流等。
多少钱（How much）：公司需要多少钱，投资回报率（ROI）是多少？过往和预测的财务模型都说明该业务具有超强的盈利能力。提供财务模型，并聚焦成本结构及其基本假设。
>> 9.2.4.3 SCP叙述框架
>> （Why）具有特殊重要的意义，需要格外关注。虽然故事线的核心要素可以在顺序上进行调整，但强烈建议故事线总始于“为什么”。
>> 介绍一个讲行业故事的SCP叙述框架。SCP是“规则/结构”（Structure）“行为”（Conduct）和“业绩”（Performance）的组合（见图9-9），被用来描述行业现状的叙述框架。
>> SCP叙述框架
规则/结构：聚焦一个特定行业/赛道，简洁地描述这个行业的整体商业模式，即规则。以前讨论过的行业吸引力波特五力模型在这里可以用来描述赛道。然后分析一下大多数企业的基本商业模式，比如轻资产/重资产、信息技术科技含量、品牌重要性、专业运营要求以及现金流要求等。
行为：由于有了主流商业模式，各个头部或特色企业利用什么样的管理战略赢得或守住自己的市场份额？例如，科技壁垒、IP品牌影响力、运营经验和成本优势、规模化生产和生态战术等。
业绩：由于这样的结构和相应的市场行为，行业中主要玩家的财务和非财务的业绩如何？财务业绩比较好理解，就是盈利情况和预计增幅等。非财务业绩包括流量、用户活跃度、品牌影响力等不能直接用金额匡算的价值。
>> 冲击是指重大的变化，可来自不同的源头，但它们在本质上影响甚至颠覆了原有的平衡。新的消费者/需求出现，或已有消费者的消费习惯和品位发生变化是主流的冲击。
>> SCP+I的故事叙述顺序如下：首先，把SCP按结构顺序讲明白，先讲行业特色和商业模式；其次，讲主要的企业玩家是如何各显神通地在这个行业打拼；最后，谈一下各企业的成绩和企业表现如何。SCP讲完，新的冲击隆重登场。由于这个冲击的存在，相关的供需平衡被打破：已有的产品无法满足冲击下的需求。新产品是为新需求而生的，就是来满足那个未被完美满足的刚需。
>> 故事线加SCP+I叙述框架是讲好故事的基本法则。故事线5个因素是完整商业计划书必备的，SCP+I叙述框架可以帮助我们把第一个因素“为什么”讲得更透彻。
>> 9.2.4.4 点线大纲
>> 点线大纲的“点”是核心观点，在呈现过程中，每个第一层要点之前都要放置一个“点”符号来提引和间隔。而“线”是“点”再下一层分解的分论点或支持论据，在呈现上，在每个“点”的下面用短横线来提引和间隔。点线大纲既适用于讨论整个项目层面的故事线逻辑，也适用于讨论细节到每个要素的支持要点。
>> “点”后面承接的是核心观点，意味着它必须是一个洞见或判断。
>> 名词词组作为“点”的问题在于它缺乏了“点”本应具备的判断，由于缺少判断，从而需要读者从下一层“线”的细节中加以提炼和总结，这大大增加了沟通成本。
>> “线”是下一层分解的分论点或支持论据。分论点要遵守MECE原则，也就是说，每个分论点之间相互独立不重叠，且加起来应该涵盖所有相关的观点。
>> 9.2.5 高效商务沟通需要注意的细节
9.2.5.1 至简原则
>> “至简”就是在保证高效的前提下将内容的复杂度降到最低，这也是商务交流的指导原则，而能够化繁为简是思辨者在高效沟通中必须具备的核心能力。“至简原则”要求通过换位思考、提炼和清晰阐述3个要素，全面、细致地探究商务沟通的核心和本质。
>> 简化的3大核心要素：换位思考、提炼和清晰阐述
>> 换位思考：换位思考要求创业者从客户和听众的角度来看待自己的产品和服务，用心体会目标客户的需求和体验，用客户触点和路径设身处地地体会客户在产品全生命周期内可能提出的需求和遇到的问题。在交流的时候，创业者应从客户的角度去阐述，预先想清楚对客户需求和会遇到的问题的回应并及时沟通。
>> 提炼：提炼需要我们反复磨炼沟通的内容。“少就是多”（Less is More），在不损失价值的情况下，给予消费者/听众最少的信息和选择。
>> 清晰阐述：清晰阐述要求有逻辑、温度和可信度的直白交流。沟通用语上用大白话而不是专业术语，不要听起来中规中矩、毫无特色或者只会“掉书袋”。在交流顺序上，开篇明义先说洞见，而不是流水账般絮叨很久，最后才说出结论。
>> “至简原则”要求我们通过换位思考、提炼和清晰阐述三大要素全面、细致地探究商务沟通的核心和本质；在洞悉核心和本质之后，又要求用平实的语言简洁而清晰地交流。
>> 9.2.5.2 风格呈现：麦肯锡的200种蓝
>> PPT普通文档示例
标题：在PPT每页最上面一行加粗的大字。每页PPT必须有标题，而且一定是有判断的句子，而不能是无判断的名词词组。标题给读者提供了本页展示的中心观点。如果标题是一个无判断的缺少观点的名词（如“市场调研结果”），读者就要被迫仔细看整篇内容从中自己提炼观点。这会大大提高沟通成本，并造成不必要的不确定性甚至引发读者的不满。例子里这个标题就是个判断句，明确告诉读者“消费者调研表明客户的品牌是健康的”。
图表：图表是数字流程等在PPT中的视觉化，本页PPT的中心是一个柱状图。因为图表具有较强的视觉冲击效果和相对容易理解的优势，麦肯锡提倡用视觉化的图谱替代纯文本的数字。这个柱状图总结了调研的结果，并直接支持标题的核心论点。在制作PPT文档时，杜绝单纯地粘贴已有的图表，要依据“最简原则”对图表进行修改，任何与主题“品牌健康”不相关的数据点都没有包含在图谱中。为了让读者方便阅读，图表要做最基础的视觉增强，比如本页PPT中柱状图是按降序排列的。
颜色和字号：颜色是指PPT上的色系，字号是主页上核心文字的大小。麦肯锡的PPT以蓝色冷色系为主，只有在特殊情况下才采取标红等方式突出要点。咨询师需要用不同的蓝色来表示强调或区分不同内容。其他战略咨询公司也有自己的主题颜色，同样有体系化地彰显公司品牌特色。与颜色相似，字号也要统一。除了大小标题和注释，正文一般都用一样的字号。对字号的要求并不像颜色那样严格，另外，字号也会显示地域特色：比如德国办公室出品的PPT多用10号或12号小字体，密密麻麻地记录细节；而美国和中国等最常见的是14号字体。
小标题、出处和页码：上述示例中有很多细节的辅助标注，比如图表单位解释、初步成果的解释、段落位置的标记、出处和页码等。小标题提供了附加的辅助信息，便于阅读。咨询中十分重视数字的出处，要求任何数字和引用都必须标明来源。如果是根据自己的调研得出的结果，要标明出处是“团队调研”。页码也很重要，不管是什么样的文档，都必须标注页码，否则在与客户讲述具体内容的时候，尤其是通过电话会议沟通时，会给沟通带来不必要的麻烦。
>> 其他视觉细节：咨询公司都十分重视展现的细节。文字和图形之间的行距一定要平均并对齐，参差不齐会显得极为草率和不专业。文字左对齐是最常见的；英文段落一般不需要两端对齐，以避免单词之间的间隔过大。如果有多个图或表，排列时要把最重要的自左向右或从上而下排列，这样符合大部分人的阅读顺序。还有更多更细节的要求，在这里只做简单列举，比如每页PPT的标题尽量不要超过一行，否则会在视觉上产生负面影响。汉字短小精练，在这方面就略占便宜，但英文就没那么幸运了，比如“管理”一词的中文只有两个字符，而“管理”的英文management就是10个字母，占去更多的空间，这也就意味着用英文写PPT的题目需要精减文字。
通过对一页普通PPT的展示分解，大家已经感受到麦肯锡在呈现上对细节管理的重视。
