（二）转型有术
与互联网企业比起来，线下传统的实体经济起步早（早了几千年）、模式重、产品实、生产端整合扎实、在地资源广阔，当下所谓转型，并不是要舍弃既有优势，而是实现行业洞察、大数据、组织活力三驾马车的齐头并进。因此，在转型的术的层面，也体现出有存有破有立的复杂性。
1、高层自我更新与阶段性收束
毫无疑问，不管是改革还是转型，都是一场自上而下的革故鼎新，那么转型怎么走走多远，最大的决定因素就是以企业领导人为首的企业高层。尽管可以创建单独的转型团队、全新的商业模式，但存量优化，是或迟或早的事，也是企业转型最终必须直面的攻坚战。
无可回避的是，对于转型企业来说，领导人的某些领导力构成是显而易见的，否则企业就不存在转型这一说了。那么在这种情形下，企业领导人除了加紧自我优化之外，而在这个再提升再定位的过程中，领导人要更多地考虑如何在顶层设计方面下功夫，打破原有成功范式，如何进行企业再定位与战略部署调整，而在战术层面，则应更多地放权授权。因为在自我转型阶段，领导人对执行面的驾驭和指导能力，甚至是某些层面的理解力，是最弱化的，与其指手画脚，不如交付专业人士。
孙子兵法就强调：“故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军。不知三军之事而同三军之政者，则军士惑矣。不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。”再大的战略优势，也禁不住当老板瞎折腾瞎指挥地“縻军”，更不用说是企业运营结构最脆弱的转型期了。
例如被八项规定和反腐大潮轰得灰头土脸的专注高端餐饮市场的湘鄂情，两年里头居然发起餐饮、地产、环保、影视、新媒体等五次在产业分布上几乎互不挨边的五次战略转型，市场热门什么做什么、政府鼓励什么做什么，而且乾坤大挪移得如此具有跳跃性，背后要么有暗黑驱动力，要么就是拍脑袋工程了。如今，湘鄂情干脆直接改名中科云网，准备搏一把大数据和云端服务。厨子直接搏云科技，这是投机呢还是赌博呢。
因此，这个阶段，企业领导人在执行面上一定要力避三种倾向，就是用传统产业思维指导互联网思维、用传统的行业思维跨界掺和、用不专业的理念牵头做最专业的事儿。
2、大数据化改造优先
尽管转型的出发点是对于发展前景的迷茫和焦虑，过程中遇到各种计划外状况的概率也相当高，但是这不等于脚踩西瓜皮。相反，对于实体经济来说，至少目前这个阶段，市场、渠道、供应链、团队等环节全线失控，结果必然是灾难性的。从企业领导人的角度来看，战术层面的失控或者说放手不可避免，那么在战略层面的路标就必须相对清晰化。那个这个路标是什么呢？
反思传统企业现状，历经多年相对粗放增长和抢占式思维，多数企业往往呈现这样几个特点，以我为主，知其能而不知其所以能，成本控制精细化而营销端用户端粗放化，漠视用户。互联网给传统企业带来的冲击，核心点之一就是用户话语权上升，而客群碎片化，使得企业在产品的出口这一端完全失范失序失控。那么所谓转型，首要考量自然就是如何重新定义与布建用户关系。互联网时代，面对无数点状或者说时空节点意义的个体用户，大数据的获取、沉淀、分析、运用，可以说是不二法门。
那么大数据改造是不是建个入口建个云，然后养一帮技术团队就搞定了呢？还差得远呢。首先我们要明确，大数据的用途不是用户信息登记表，而是连接用户、分析用户、激发用户，这就涉及到对传统的渠道式营销体系的改造；其次，基于用户选择的主导权，除非产品具有垄断性和不可替代性（比如铁公鸡），否则用户需求的捕捉必须回馈到生产端，这个改造过程，就叫打通，通过互联网新军获取、运用大数据，进而打通、重构整个企业生态，这就是转型在大数据层面的全过程。
（待续）
