澡花一朵朵，想法一堆堆。

今天，小澡哥接着讲用团队之长的第三个层次：育团队之才。要讲清楚这一问题，必须先搞清楚团队管理者的角色。

1.团队管理者的三个角色

从临床管理学的角度，可以把团队管理者的角色总结为三个：队长、拉拉队长和教练。

当队长，是说“我跟你一起做”；当拉拉队长，是说“你做得很好”；当教练，是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。

当队长，就是要做大家业务上的榜样。奥美广告创办人、广告大师大卫·奥格威，即使晚年已经功成名就，身居高位，也会不时出现在第一线，拿起笔来写个广告。奥美广告后来被马丁·索雷尔领导的WPP集团恶意收购。奥格威伤心地说：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身起毛。他这辈子都没有写过一句广告词。”

当拉拉队长，就是为团队成员喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。”韦尔奇也问：在过去一年中，你的团队有没有举行过庆祝活动？他说：“其实工作中的欢庆永远都不嫌多。”但是，这并不是指员工表现平庸的时候，你也要高喊“太棒了”。因为容忍下属二流的工作成果是最容易挫伤团队士气的事情。

团队管理者最重要的角色，是做教练。见团队之长，识团队之异，育团队之才，必须要做教练。奥格威有个比喻很精彩：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资历浅的医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”韦尔奇也说过：“坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。”注意，韦尔奇说的是“每一次邂逅”。

2.管理者做教练的五个层次

管理者做教练包括五个层次：管教、说教、身教、请教和传教。这五个层次包括了队长和拉拉队长的内容，这也是教练的角色为什么最重要的原因。

第一个层次，是管教。在这一层次，管理者主要依靠职位权威来教导下属。管教型教练的典型方式，可概括为“照我说的做”。管理者使用职位权威，以“管”来“教”。管教主要“管”三件事：设定目标、绩效考核和严格训练。

第二个层次，是说教。在这一层次，管理者主要靠沟通来获得成果。说教型教练不依靠或者不仅仅依靠职位权威来压服对方，而是依靠沟通来说服对方。他们的教导方式，可概括为“我说服你做。”说教主要“说”三件事：方法、反馈和赞扬，即“你该这么做”“你做得怎样”“你做得很好”。

第三个层次，是身教。在这一层次，管理者主要靠成果来动员群众。身教型教练不（仅）靠职位权威，也（仅）靠沟通说服，而是靠以身作则和创造成果来赢得追随者。他们的教导方式，可概括为“我做给你看”。俗话说：言传不如身教。说教是用沟通来激励，身教是用成果来激励。

第四个层次，是请教。在这一层次，管理者放低了自己的位置，不再提供答案，而是提出问题。请教型教练的典型教导方式是问：“你说怎么做？”在前三个层次，教导的内容主要是工作任务。从第四个层次开始，教导的内容开始向育人转变。提问成为管理者的重要任务，也是请教的主要方式。

第五个层次，是传教。在这一层次，管理者就像传教士一样，把组织的使命、工作的意义和个人的成长作为教导的主要内容。“为什么做”取代“怎么做”成为最重要的问题。传教型教练的教导方式是引导对方思考这个问题：“你为什么做？”目的是把下属培养成能够把价值观和意义传递下去的领导者。这是管理者当教练的最高层次。

3.管理者做园丁的心情

其实，管理工作常常是枯燥无味的，让它变得有意义的一个方法就是随时随地都当教练。韦尔奇说：“用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。当在工厂参观时，可以接触那些有前途的新任生产经理，看看他们是否有能力承担更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间来对某位即将首次做重要报告的团队成员进行辅导。”

韦尔奇用“园丁”来做比喻，比“教练”更富有美感：

“如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样过的一种心情？实际上，请把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水、施肥，细心呵护就可以了。随后，你就能看到满园盛开。”

换句话说，园丁做的事情也是见花之长、识花之异、育花之才，最终才能收获姿态万千、争奇斗艳的繁花满园。

参考资料：

1、刘澜，《管理十律：商学院不教的临床管理学》，机械工业出版社，2015。