公司近期在各个城市都开始了销售的工作，在总部人手不是很充裕的情况下，展开了异地的销售招聘。几个月前招聘网站收到一份简历，这位销售有着快消行业10多年的经验，做到了大区经理的角色，还有着不错的销售业绩以及团队管理经验。虽然他没有公司需要的健康行业或者医药的背景，但是从面试过程中他对于销售的理解，以及过往各种销售问题的处理，我们相信其能够快速适应，并承担起甘肃的市场。
遗憾的是，在一个月后，这位销售没能够迅速适应新的销售环境，抓不住当下的销售重点，进而也没有能够产生预期的销售目标。最终没有通过试用期而面临淘汰。
对于这次招聘和用人的失误，能找到很多需要改进的地方，比如说销售经理缺乏对新员工细致的辅导；异地管理较难及时地跟进其工作的状态。但是归根结底，还是因为对这个岗位的分析不够清晰。老板希望这个角色在一个月到两个月的时间就需要有产出，但是我们销售的模式并没有完全成型，换句话说，我们没有成熟的经验、知识、销售模板，能够给到新销售上手即用。没有行业背景的情况下，他需要在一个月之内摸清楚公司3款健康检测产品的知识细节，完全摸清渠道方运营情况和套路，以及上下人物关系，找清楚自己的方向并产生销量。这对于一个新人而言难度实在太大。
在HR和业务部门沟通岗位需求的时候，往往业务负责人着眼于某一摊子事没人干，就请HR快点找个人来顶上，也不太有耐心与HR细致地论述岗位的必要性，未来的可发展性，以及到底需要什么样素质的人来胜任这个岗位的工作任务（这会与此岗位薪酬预算有关）。在面临频繁变化的创业公司，更是如此。
“凡事预则立，不预则废。”如果细致分析上述员工的招聘和使用成本——从HR、到业务负责人、到合伙人，总沟通时间在5小时左右；一个半月的薪酬成本；培训的时间成本；市场机会成本的损失；短暂合作时间给渠道合作方带来的负面影响……会发现如果我们不设立这个岗位，由经理层销售暂时顶上，或许产生的价值更大。
因此，对于任何一个岗位的设立，以及员工的加入，HR和业务部门都应该更加审慎地思考。以下几个问题，需要在岗位确立之初，尽可能反复论述清楚：
- 岗位的关键任务：业务部门在思考用人的时候，或许会抛来较为模糊的岗位说明。但是这对于论述下面提到的工作量评估，以及HR面试中评估人岗匹配度，考虑未来此岗位可发展性，都难以提供可靠的支撑；
- 岗位工作量及设立必要性评估；
- 此岗位的工作任务需要多久能够稳定交付：这同样涉及到对于候选人能力的要求，以及评估现有的培训体系，上级带教能力和时间等因素，是否能够满足这样的岗位预期；
- 此岗位的核心能力要求。
以上问题都思考相对清楚的情况下，能更好地帮助HR进行招聘需求的管理，并在后续招聘中更容易交付业务部门满意的候选人。
