张丽俊老师在混沌课堂上曾经讲过这样一个模型，一个组织必须人财务联动才能保证组织得到持续有效的发展。她以他们公司的例子讲了他们的团队。从这个例子中我们可以看到财务工作是企业要发展壮大必不可少的。她说他们每年必须盘点开会的就是战略会、人才盘点会和财务会。
我是从事了差不多15年财务工作的老财务了。这些年一直在小微企业工作，相对大企业来说，小企业在投融资方面简单，组织架构也比较单一，更多的决策可能还是创始人或者创始团队，相对依赖资源，而且财务管理在很多老板眼里并不重要，认为是花钱的部门，并没有真正的发挥出财务管理的力量。
财务管理在企业的初期，比如像前两天混沌课程里分享的ZOOM，在没有业务，只有人员开支和一些场地租金，办公费用时，只需要找个兼职的会计就可以了，出纳可以由他人兼任，一些社保薪水什么的工作可以找代理公司外包。
这个时候要注意的是：
第一，企业收支两条线，尤其是老板私人的账款不能与公司的混为一谈；
第二，从一开始就要考虑企业合规合法的问题，业务层面也是，财务的本质是是为企业服务，为业务服务，如果业务本身不合规，财务方面也做不到。一个企业如果连基本的合法合规都很难做到，想发展壮大更是困难重重。
所以，特别赞成罗戎老师讲的CFO是文化价值观的践行者。
当企业有了一定的规模，需要考量收入成本的时候，企业就必须要有专职的财务来管理与财相关的问题。我认为首先财务要把自己定位为服务者，一线的如销售、运营、客服部门是为客户服务的，那财务就是为一线同事提供粮草的。
那在这个阶段，财务工作要注意些什么呢？
第一：要了解业务的各个阶段，根据业务重点来合理安排资金。当然，这个肯定是要和业务部门一起讨论决定的，所以需要清楚明白公司的整个业务动态。
第二：做好企业财务本身的如税务筹划、预算、结算的工作，提供准确、及时的财务报表。那首先需要按照政策法规和公司的情况制定本公司的财务制度和工作流程，预防资金及财务风险；其次建立一个服务型的财务部门，主动和业务部门沟通。
第三：为业务部门提供数据支持。所有业务活动最终都会在财务报表里显示，我们要看到数据后面的逻辑，并提炼出来给业务和决策部门供他们参考。尤其是成本控制方面，可能如何促进业务增长的数据不清晰，但是哪个方面的成本增加是一目了然的，这个时候要根据企业的战略来看哪些是要花大力气投入的，而哪些是可以砍掉的。
当企业长大到很大的阶段后，财务部门不仅仅是财务管理了，还要把风险、机会等等因素都要考虑进去，比如投融资，比如企业的战略，以及数据智能化。这个时候我认为重点要考虑的是：
第一：建立数据中台，打通各个部门之间的信息屏障，尤其是当业务量特别庞大的时候，数据化、智能化一定要走在前面。这个时候要有非常清晰的逻辑和授权，用算法来优化或者说减少人为的误差。
第二：风险、机会、系统的流程和系统建设。企业大了，很容易有大企业病，如何在企业运作中降低风险，发现机会，这个是和财务息息相关的，因为资源有限，都要从财务部门走，所以必须有一套可以抵御风险又不丧失机会的制度。
以上只是我这些年工作的一些大概总结，罗戎老师讲的CFO的定位里我提炼的核心就是：
不懂业务的CFO不是好的CFO
不懂用数据驱动的CFO不是好的CFO
没有战略和价值观的CFO不是好的CFO
