一般来说，对于非例行性、较为复杂的工作请示或者汇报，需要在正式成文之前跟上级领导先进行一个口头沟通，基本达成一致以后再履行书面的流程会更加顺畅和高效，这也是职场沟通里的常用方法。
不过，只是练习“电梯三分钟”的表达可不够，不仅要在短时间内能够引起领导的兴趣和重视，还要进行充分的准备，比如一份书面材料，今天就分享一个我自己的挨骂的案例。
有一个公司的在管项目计划撤场，其中关于人员安置问题的一个细节需要我来负责，就是——撤场以后公司会先安排一个集中培训，然后在培训过程中了解每个人的心理动态，为进一步制定人员安置方案做好准备，而我需要做的就是这个培训计划。
因为不是例行培训，所以对于培训安排有很多事项并不确定：首先，时间是安排在撤场之后第一天还是修整以后的第二天？其次，内容方面怎么考虑？第三，讲师团队怎么安排？
根据项目实际情况，我个人的初步设想是：1）时间：安排在撤场后的第二天组织培训，不要显得太仓促。2）内容：由于主要目的是保持员工的情绪稳定、让员工看到希望，所以准备了两个方案：一个是生命故事，分享有类似经验的人的故事；一个是纯粹的业务知识类培训。3）培训讲师团队：由于有同事已经去到现场，所以结合现场的人共同组建培训团队。
以上貌似已经挺周全的啦，因为时间紧迫，早上一上班的时候我就把自己的设想跟公司分管领导进行了汇报，大致思路没有什么分歧，但当我说到要跟分管人力资源工作的领导沟通时，就开始“挨骂”啦——
分管领导：什么？这样就打算去汇报？你需要做一个计划吗？
我（有些委屈）：时间这么紧，这些只是我的想法，还要看与对方整体安排有没有冲突呀，确定以后再出计划吧~
分管领导：那怎么行？时间这么紧，你的方案都还停留在口头上，人家会觉得你的工作根本没有落地！对方如果有意见和建议可以在书面计划上改啊？！
我（无言以对）：嗯，好的，我赶紧编制一个书面的计划，带着一块去找人力的领导。
剧情的发展没有任何悬念，我把书面的计划跟人力的领导汇报以后进一步确认了几个细节，这个计划就搞定了，根据计划安排我及时与相关责任人进行了沟通，并将书面的方案发送至相关人员。
完成这些工作之后，不由得反思：如果按我最初的路径，先纯粹口头沟通达成一致意见，那么，回来还得做一份正式的计划，这份计划还得请相关领导过目，那样不是更加增加工作量和时间吗？真不知道早上着急的自己是怎么想的？！
看完这个过程会觉得我太弱了吗？我自己也觉得是，但这就是真实发生的事情，希望看到的小伙伴们引以为戒~
