马云说很多人对于新事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。雷军也说公众要真正看懂小米，或许需要15年。

随着小米不断“入侵”不同的传统行业，大部分传统企业对小米已经过了“看不见”、“看不起”的阶段，进入“看不懂”的环节。

小米的成长并非一帆风顺，而是坎坷曲折，雷军不断调整战略布局，以变革、创新商业模式保持竞争优势。

2016年，小米手机销量仅有约4000万台，国内市场份额滑落至第五，降幅高达36%，被华为、OPPO、VIVO、苹果等一众品牌集体超越，小米由此陷入了业绩下滑的窘境。

日前雷军公布小米2017年目标，“实现销售额超1000亿元”，亦引发网友关注，被讽刺为“放卫星”。

这几天，雷军依旧“雷语”不断：“华为的成功有小米的贡献”，“华为骨子里不具有互联网思维”，“不管你们认不认同，我就是要一条路干到黑”……

雷军认为，5G就是手机业务的春天。5G时代来临，将会带动智能手机行业新一波的换机潮。

对于手机业务，我们要丢掉速胜论的幻想，对形势容不得一丝一毫的误判，对竞争不能有一分一秒的松懈。

在数字经济时代，颠覆性的新挑战者不断出现已经成为常态，而小米只是其中一员。

希望通过介绍小米的商业模式让还处在“看不懂”的环节的企业能“看得懂”，只有“看得懂”才有可能认识到这些新挑战者背后业务运行逻辑的共性，才能找到企业自身转型的方向，从而应对现有或潜在的众多新挑战者的威胁。

雷军在小米遭遇产品同质化，竞争对手抢占市场，线下销售压力大，粉丝经济遭遇动摇，揽客不好等问题后，决定必须带着小米向互联网转型。

数字化转型是脱胎换骨，洗经伐髓；但当一家企业完成了从业务形态，组织结构，技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型，无疑是一种升华和重生。

而小米做到了。

雷军带着小米充分利用互联网技术，与用户交朋友，把他们“加”到产品的设计和迭代环节，持续保持互动，既了解了用户的需求，又加强了用户的黏性。

基于小米对用户需求的把握，小米摒弃机海战术，采用了爆品战术，用少量的SKU满足大部分用户的需求，降低了产品开发成本，加快了库存周转速度。

其次小米利用互联网技术“减”掉多级渠道，使用电商直销的模式把产品直接销售给用户，缩短了企业与用户之间的距离，不仅大大降低了渠道费用，而且在产品交付给用户之前就能拿到货款，加快了企业资金周转。

依据小米招股书，小米互联网服务收入占2017年整体收入8.6%。目前苹果的互联网服务收入占比约10%，预计未来将增长到20%。

由于苹果硬件价格远比小米的高，据此可以预测未来小米的互联网服务收入占比有可能远超20%。

据雷军介绍，互联网服务毛利率超过60%，2017年的54亿利润大部分来源于互联网服务。小米对这块的持久耕耘，未来潜力巨大。

小米的新零售包括有品、小米商城两个线上店及小米之家线下实体店。

新零售除了销售手机生态链和IOT生态链产品以外，还销售一些不能被连接，不能提供互联网服务的硬件和生活耗材产品。

其目的是通过销售更多的产品品类把小米新零售从低频变高频，提高用户的黏性，同时获取销售利润。

当时有的人就会问小米不是通过互联网渠道提升效率吗？为什么还要做线下店面？

中国能触网的人都已经触网，还没有触网的人要花很长的时间及很多的措施才可能慢慢引导他们去触网，获客成本剧增，电商平台企业发展面临天花板。

再加上线上电商体验感及产品即得性的缺失，互联网巨头纷纷开始布局线下，通过快速发展线下实体店实现渠道的迅速下移。

过去，传统线下实体店始终无法做到将到店顾客数据化，无法做到高效率。

而新零售，就是更高效率的零售。从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用数字化工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。

传统企业的转型升级

1、认清大势，互联网化是方向

趋势，无法阻挡。国内一位很著名的成功学大师曾说过：趋势就像一匹马，如果在马后面追，你永远都追不上，你只有骑在马上面，才能和马一样快，这就叫‘马上成功’！企业只有互联网化才能创新自救。

2、组织扁平化和外部协同

无论方向及商业模式怎么正确，最终都需要组织来落地实现。互联网技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加。

我们不仅要整合内部组织，也要和外部合作组织实现协同，只有这样才能对外部的变化进行快速反应。

传统企业不要幻想走捷径，必须改变思维，拥抱变化，苦练内功。转型，不是做好酸辣汤最后的那一把白胡椒面，有化腐朽为神器的效果。

转型，是炖老汤，唯一的诀窍就是：炖100年不断火。