文/美丽中国梦
这本书是一本着重阐述创新管理理念却不不乏实例的著作，KeyLogic（凯洛格）创始人王玥与美国麻省理工学院媒体实验室（MITMediaLab）的博士生潘巍合著。本书指出当今企业创新管理的重点所在：不能仅仅从“产品”或“技术”的角度，而是要关注价值链各个环节的联动模式，形成对创新的整体认识，而其最终的指向应该是市场需求。这样的成果，往往不仅取决于企业领导者一人的创造天才，更取决于企业管理者是否具备一种“创新领导力”，以搭建起一个使“创新金三角”——用户、员工、战略联盟通力协作的平台。满足用户需求作为企业创新的真正落脚点，常常是企业创新的驱动力，而今天的创新管理呼唤一种将用户当作“完整的人”的人文主义视角。对于创新的执行离不开组织内部的管理与创新员工的培养，这要求领导者能够建立良好的组织管理流程，营造适合员工创新的组织文化，以激发员工的“团商”；行业同盟的新视角则往往能使企业跳出陈规，提供一种新的思路，强强联手也会使企业实现共赢。
颠覆式创新产生的两个基础性变量一是顺势而为，顺势而为就是在这个时间，顺应每一个消费者的消费习惯。二是技术的改变，即技术应用的大爆发。有时候多伟大的创新都抵不过一纸政策，但是颠覆性创新的产生有一个很重要的原始推动力，那就是技术的出现。最起码，技术的起始应用阶段，不用太担心政策的限制。
颠覆性创新技术的四个关键特点。特点一：往往从一种变革技术出发，产生一些新的产品或服务；特点二：这样的技术往往推动行业的成本结构发生变化；特点三：这样的颠覆对手往往跨界而来；特点四：它能够快速满足原有主流市场的需求，甚至重新圈定一个市场。
破坏性技术：雷军的小米模式是不是能击败传统的格力模式，这个赌局的关键不在小米而在格力，如果格力能够成功、果断地尝试拥抱破坏性模式，成功概率会大大增加。
颠覆性创新的三种战法。战法一：低端杀入，伺机颠覆；战法二：高性能产品直接夺取客户；战法三：创造新市场、新客户、同时快速吸入主流市场用户。
颠覆式创新，组织越大越颤抖！应对颠覆式创新必须破解三个组织密码：
密码代号：UX（User-Driven Experience）用户驱动的设计
所有真正大规模应用的创新，都不仅仅局限于技术的突破，而是真正对于人性的洞察和人性的释放。从“倾听”到“感知”是当今许多公司建立的用户洞察流程。真正的需求隐藏在他们使用产品服务的过程之中。
密码代号：CO（Crossover & Open Platform）跨界思维与开放平台
“联发”打败“研发”
密码代号：ID（Inno-Dynamics） 创新团队动能。
领导者是破解组织创新能力密码的核心！
人性索取的四样东西：一、享乐；二、成功；三、责任；四、解脱。
产品精神中除了技术之外非，还有一点非常重要：人文主义。做出划过心灵痕迹的产品，一个好的产品经理如何具有人文情怀？他必须具备；1内心是安静的，只有安静的心才能够听到客户的脉搏，从纷繁复杂的外部世界中清楚客户的需求。第二能够把握时代的潮流。第三能够从不同的好产品身上快速吸引一种把产品和人性结合起来的能量，
用好生活扫描仪（SCAN）这种工具，需要有S（精分市场segment）；C（照片日记camera recording）；A（创意加速acceleration）；N（专家网络network）4个要素来保障。
真正的需求创造大师，把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。
抓住情感诉求，利用移动互联网这个杠杆，也许会有更多的魔力产品出现。
今天的SOLOMO时代的特征就是每一个消费者都有可能成为消费革命的主角，他们的肖像特征很清晰：社交消费者（social consumer）、本地消费者(local consumer)、移动消费者(mobile consumer)。我的消费我做主成为消费者的主流行为。
要获得迎接SOLOMO时代的快速迭代策略，每个企业必须采取在以下三个方面采取行动。第一，从企业高层开始到每一个员工都必须拥抱互联网思维，用一种极度的眼光去审视自己的传统价值链和定价模式。第二，让用户参与进来帮助你进行产品迭代，让整个组织的协调度和客户的反馈速度一致。第三，决策的速度要提高，要不怕犯错。
移动互联对传统商为产生“降维打击”，流量之争，是平台时代的命门。
一切信息不对称的商业模式面临消亡，基于信息平等的平台模式应运而生。战略是这个时代商业模式的热词，百度是三边平台模式，阿里是典型的双边平台，腾讯则是典型的单边平台。
企业成功的公式：成功=成功的战略X组织能力
组织创新的五个关键枷锁：第一是关于内部机制的设立，第二是在组织内部严控所有的提议，第三是如何面对失败，第四是不能只追求“华尔街标准”，第五是领导者。
团队的奥秘：团队绝对不是许多个人能力的总和，而是相互之间协作的成果。
美第奇效应——当人的思想立足于不同领域、不同科学、不同文化的交叉点上，就可以将已知概念联系或混合在一起，大量不同凡响的新想法将迅速诞生并让人终生难忘。
美第奇团队的领导最好是专家出身，但同时在经历中不断积累了带团队的能力。专业成就、多元视角、领导能力，一个都不能少。
创新文化包含三个层次的内涵。核心价值观（why）、创新文化的制度（how）、具体行为（what）。
事实上，所有企业的目的只有一个，即创造顾客和服务顾客。
“创新，很大程度上依赖集体的异质性，即总的能力。”
学习型组织的九大特点：1.组织成员拥有一个共同的愿景；2.组织由多个创造性个体组成；3.善于不断学习；4.学习内容多样化；5.扁平式结构；6.无边界行为；7.自主管理；8.员工家庭与事业平衡；9.领导者的新角色。
彼得•德鲁克：“组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。”
创新管理者的特质：1.极强的质疑精神；2.跨界思维；3.包容“骇客”；4.创新风险的管理能力；5.不惧怕失败；6.不必追求完美。
“问题背后的问题”QBQ（Question Behind Question）不是一种技巧，而是一种思维方式。要洞悉问题背后的本质，需要时刻保持一颗好奇心，对周围的事物寻根究底，并持续地加以改进。
成功的创新并不是一直在做“正确”的事情，通常要经历一个从熟悉观念到创造出全新观念的飞跃。
真正的企业骇客（Craker）应具备以下三种品质：1.有强烈的改善现有状况，提高效率和品质，并且修正薄弱点的驱动力。2.极其强劲的研究热情和刨根问底的精神。3.往往通过打破传统股则和思维枷锁来解决问题。
创新不能惧怕失败！hoot for the moon, even if you miss, you’ll land among the stars.（瞄准月球，收获群星）这句谚语包含了创新管理两个最重要的因素：一个是对待创新的乐观理想和远大抱负，一个是对待过程和结果的客观心态。
创新就是一个失败和反思的过程，接受这一事实才是做出成功的基石。让我们瞄准月球，但是依然珍惜落在群星之间的结果。这才是创新尤其管理重大创新项目的眼光。
目录
序一
序二
一、“颠覆创新”这一关... 4
1、颠覆创新，组织越大越颤抖... 4
轰动性赌局背后的巨大潜流... 4
嘿店，请一定要成功... 7
颠覆性创新产生的两个基础变量... 9
“柯达之殇”会不会大面积发生... 10
大组织的创新绊马索... 13
颠覆性创新产生的四个关键特点... 16
“颠覆测试框架”... 17
“移动互联时代的克氏曲线修正”. 19
2应对颠覆创新必须破解的三个组织密码... 22
密码代号：UX（User- Driven EXpericence）用户驱动的设计... 23
密码代号CO（Crossover &Open Platform）：跨界思维与开放平台 24
密码代号ID（Inno-Dynamics） 创新团队动能... 24
领导者：破解组织创新能力密码的核心... 25
二、破解UX密码：用户心声激活创新力量... 26
创新已经进入人性深水区... 26
把用户当作“完整的人”... 28
划过心灵痕迹的产品-产品中的人文精神... 31
像蘑菇一样思考... 32
创新的工具箱之：生活扫描仪SCAN.. 35
洞察人的情感，创造一个人的亿元美金战场... 37
迭代，快速的迭代... 39
三、破解CO密码：跨界思维与开放平台... 43
平台时代的诱惑... 43
跨界创新，从时尚到必须... 47
富士：跨界创新，成功转型... 52
跨界创新，考验的是组织能力：... 54
腾讯：最可怕的“模仿者”... 55
耐克：交叉创新后的爆发... 60
四、破解ID密码：创建团队动能... 64
发挥组织创新的五点劝诫... 64
激发员工的“团商”... 64
让创新DNA渗入组织肌体... 67
（1）飞龙在天- 爆发式... 67
（2）见龙在田 - 凝聚式... 69
（3）亢龙有悔 – 收敛式... 72
（4）“融合式：打造美第奇团队”. 73
让创新从文到化... 77
2）创新文化的几个关键词... 79
A“冒险”文化... 80
B“顾客”文化... 86
C“多元化”文化... 88
E“学习”文化... 89
不要让施乐的他人嫁衣悲剧上演：... 93
五、领导者：破解组织密码的核心... 97
真正破解组织创新的密码的钥匙在于领导者，一个优秀领导者的作用在于让一群平庸的人变得伟大，反之，一个失败的领导者可以毁掉一群优秀的人。关于创新领导力的理论浩如烟海，我们并不想在这里一一道来，而是根据实践的体会，尝试做一些感悟，并不成体系，只是希望能够引发共鸣。97
（1）极强的质疑精神... 97
（2）创新领导者的跨界思维：... 101
（3）包容“骇客”. 102
（4）逐浪风暴眼与酸性测试-创新风险的管理能力... 105
（5）瞄准月球,收获群星-创新不惧怕失败... 111
（6）不必追求完美... 116
附录：... 118
