通常我们讲商业失败，都是因为这些公司管理混乱、产品不好。但商业失败也可能是因为管理太好，产品太好而导致。问题出在企业文化上。
企业文化是什么？企业目标的次级的表达方式。一个大企业，内部的权力一定是分散的。权力就是做选择，只要老板不是什么事都自己亲力亲为地做选择，他就必须以各种方式把选择权分下去。企业内部集权也好、民主也罢，本质上都只是分权的一种方式。
比如说一家出版社，同时面对很多作者和选题，做什么不做什么，老板们和总编辑们，是不可能在那么大的范围内做选择的。各个编辑必然是先选了一轮了，然后再把选出来的选题提交大老板、总编辑。
那么站在出版社外面看，谁对外面的作者和选题说“不”说得更多呢？当然是位置更低的小编辑，而不是高高在上的总编辑。如果把说“不”的机会看成是权力的表现，那么出版社的基层编辑的权力其实是比总编辑要大的。
这跟人体是一样的。人体的指挥官是大脑。但是大脑不能凡事都去指挥。呼吸每一口空气，心脏跳动每一下，分解每一个蛋白质脂肪分子，这些细碎的事只能交给每一个器官和细胞自己去做。所以在一个人的内部看，大脑有权力。但是站在他的外面看，看到的是大部分时间，大脑自己身不由己。
老板也不是吃素的。他们为了应对这种散乱的分权，就必然要反过来干涉每一个部门每一个员工的选择。我不能替代你们选择，我总可以规范你们选择的标准，这些标准，其实就是企业文化。是每家企业必然会有的，在做选择的时候上上下下都会启用的那种偏好。
比如，生产大型设备的公司，主要服务客户是政府机关和大企业。这些客户对价格不敏感，但对设备运行稳定性的要求很高，要求完善的售后服务，比如24小时随叫随到，有故障尽快排除，随时提供原装零配件等等。
可想而知，要想满足这些客户的需求，销售时就必须保持很高的利润率，否则不足以支持所需的售后服务。这个利润率可能高达40%，公司的这种经营模式当然会被公司上上下下熟知。
长此以往以后，大家就有了一个共同的意识：利润率低于40%的项目，我们公司不做。这种项目，即使有，也不要上报，领导不会批准的。
于是“我们公司只做高利润率的项目，同时，我们要服务好客户，提供优质服务”就成了这家公司所有人的共识，就成了企业文化。公司内部上上下下的人，都会据此判断什么值得做，什么不值得做。
但是别忘了，只要有文化，有选择偏好，它就一定遮蔽了一些什么，就一定形成了一些“盲区”。一个好企业的风险，就埋在这里。
所以，企业文化是企业目标的次一级的表达方式。企业的目标，通常都很远大，正因为它远大，就应该能够穿越各种复杂性，但是对复杂性的判断，通常只能靠有远见卓识的人，也就是企业家本人。
企业家没有办法做到一切选择都亲力亲为，他也只能靠次一级的目标表达方式，也就是企业文化、使命、愿景、价值观这些东西来影响企业组织内的每一个人。这些词听起来都很好，但是它们都有一个致命缺陷，就是必然有盲区，而且这个盲区一旦形成，一旦变成大家都认同的企业文化之后，是很难破除的。
你强调技术领先，就必然成本高企；你强调质量出色，就必然不能兼顾那些刚开始质量很差，但是前途远大的产品。你强调丰富性，就必然不会全是精品。你强调精品，就很难再有规模。
每一个褒义词的背面，都必然有一个遗憾。在市场稳定的时候，企业文化在帮你前进；但是在市场发生大变化的时候，那些隐藏在褒义词背后的遗憾没准就是致命的陷阱。
好企业为什么也很危险？这只是一个内部因素。
