阿米巴经营是通过一个个小团队的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理体系。在这里，必不可缺的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作。
阿米巴经营不是世人所称道的经营的技术技巧。如果只是经营的技术技巧，那么，只要学习它的方法、程序就够了。但只是模仿阿米巴经营的做法，不会有什么效果。原因是，阿米巴经营是以经营哲学为基础的，是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营管理体系。第一个目的：确立与市场直接联动的分部门核算制度。第二个目的：培养具有经营者意识的人才。第三个目的：实现全员参与的经营。
怎么做才能让一个迅速发展膨胀的企业经营得井然有序？怎样才能培育与自己同甘共苦的能分进经营责任的共同经营者？稻盛在烦恼中获得了灵感，他想到了孙悟空拔毛吹出分身的故事。将企业划分成若干个小团队，也就是阿米巴，任命阿米巴长，指导他们，让他们像小企业老板一样独立经营、独立核算；有关经营信息向全员公开，阿米巴中每个员工都是企业的主人，都分担指标、参与经营。
虽然只是小单元，但既然被托付经营，单元领导人就会产生“自己也是一个经营者”的意识。有了这种意识，就会萌生作经营者的责任感，就会尽力去提升自己部门的业绩。就是说，从员工的“要我干”的立场，转变成了领导人“我要干”的立场。这种从被动到主动的立场转变，就是经营者意识的开始。这样一来，立场就发生了180度的转变，从“干多少工作，获取多少报酬”的立场，变成“自己赚钱，向部下支付报酬”的立场。于是，就会产生即使自我付出牺牲也要把经营搞好的想法。
经营者不考虑劳动者的立场，劳动者只强调自己的权利，劳资对立就永远无法消除。但是，为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们。这一点非常重要
每一位员工在各自的岗位、各自的立场上，都想为自己的呵米巴，为整个公司做页献。同时，阿米巴长和网米巴成员都主动设立并实现目标，通过这种做法，他们就能感受到工作的意义。这样的话，全体员工都能发现工作的乐趣和人生的价值，因而拼命工作。在这个过程中，每位员工都会最大限度提高自已的能力，自己的人格也能成长。
阿米巴绝不是分得越细越好。组织如果分得太细，小组织乱设乱立，就会造成低效，产生浪费。在阿米巴经营中，必须明确各阿米巴之间的收人和支出，为此，各阿米巴之间要确定买卖价格。同时，在出现质量问题的时候，互相要进行交涉，决定对策。如果组织分得太细，运行上会非常繁杂。
一定要有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作。像这样将组织细分为可以从事独立业务的单元，就是划分阿米巴的第二个条件。
第三个条件：组织划分必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。即使阿米巴可以准确计算收支，即使阿米巴也可以独立完成某项业务，但如果它妨碍公司方针的贯彻执行，就不能把这样的组织划分为阿米巴。理由是如果划分成阿米巴，就可能破坏公司内部的协调，让组织的功能变得支离破碎，以致无法完成公司的使命。
要对阿米巴组织加以调整，始终让阿米巴组织处于最佳状态，这个问题非常重要。这点做不好，阿米巴经营就失去了意义。“阿米巴组织如何切分？这是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。”
各阿米巴之间定价时，对各阿米巴的状况了如指掌的经营领导人应该按照劳动价值的社会常识，对各阿米巴所需要的费用、劳力做出正确的评价，然后设定适当的公平的卖价。
所谓阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间对立的问题、从而同时追求个体和整体的利益。也就是说，阿米巴经营只有以哲学为基础，才有可能克服部门间的利害对立，正常地发挥它的功能。
能够成为领导的人，本来就以有主见、有魄力的人居多。另外，我也说过，当领导的就是要有主见，不怕争论，必须有这种热情。但是，当公司内部发生利害对立，开始吵架时，如果语言强硬、态度顽固的领导人为了自己利益的最大化，不惜践踏对方的立场，就无法维护公司整体的利益，无法维护公司的道德风尚。正因为如此，为了避免采取“自我中心”的行动，领导人需要努力去掌握严于律己的、高层次的哲学，决不能懈怠。
我一贯强调领导人必须是一个人格完美的人。人格是不断变化的东西。人一旦成功，受人追捧，就会傲慢起来，以至迷失自我。如果不能时时约束自己，不断纯化自己的心灵，就无法保持高尚的人格。领导人为了带领集团走向正确的方向，不光要有能力，要能胜任工作，而且要不断钻研，提升心性，磨炼心灵，成一个具备高尚人格的人。从经营者到阿米巴长都必须具备优秀的人格。
组织运行中最重要的事情，就是要让真正有实力的人来担任组织的领导。出于温情主义，论资排辈，让缺乏实力的人充当领导，那么公司经营马上就会碰壁，让全体员工陷人不幸。虽然经验不足，但是德本兼备，充满热情，受人信任和尊敬，把这样的人物放，到适当的领导岗位上，”公司才能在严酷的竞争中脱颖而出，成长发展。京瓷就是按照这种“实力主义”的组织原则来运行的。所谓“实力主义”，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。
缺乏适当人选，却硬要将组织细分，这也不妥。在领导人选十分紧缺的时候，应该在现有人才能够运营的范围内划分组织。另外，将组织进一步细分时可以考虑暂时让上级部门的领导人或其他阿米巴长来兼任。但是，阿米巴经营的目的之一，就是要培养具备经营者意识的人才。所以，要努力发掘可能成为阿米巴长的人才，即使他现阶段还缺乏足够的经验和能力。让这样的人才担任阿米巴长，这一条很重要。但在这种场合，不能把经营责任往这位新的阿米巴长身上一推了事，而是要有人对他进行指导和監督指出他的不足，有意识地培养他。就是说，在阿米巴长人选不足时，有必要合理地划分组织，选拔不倍养有潜力的人才充当阿米巴长。
