很多知名的大公司、小公司嘴上说的要做OKR，实际上做的还是KPI。
从OKR的制定到review，都是错的，导致结果也还是KPI的结果。
所有参与的人似乎感受到了一些好处，比如信息透明，知道老板最近的计划，但除此之外似乎没有更好的地方。
OKR实施为什么难？
因为需要这个组织的一把手对于OKR理解非常深，非常信，非常支持才行。
想在全公司推行，就得CEO强力支持，甚至带领大家做；想在部门推行，就得部门领导亲自抓。
99%的OKR推行失败、落地走样，根子都出在一把手不懂OKR。
看到别人家做OKR取得良好效果，就要求自己的团队也去做OKR。
但是自己本人对OKR没有深入研究，没有理解其精神实质，结果把难题抛给执行层面的人。
作为一线的推行者，必须理解这个根源。
如果能与所在部门、组织、公司的一把手就OKR的根本做推心置腹的沟通，了解一把手对于OKR的理解，拥抱和支持程度，对于OKR在这个范围内的推广至关重要。
如果一把手对于OKR不理解，骨子里还是相信KPI，又特别想甩锅给一线执行的人，那么说实话：
OKR在这里是无法推行的，只不过走走样子罢了。
所以我认为KPI和OKR更多需要融合, OKR走挑战性和过程管理，KPI扮演考核角色，不同的岗位选择不同的工具。
当然，有些没有KPI考核的创业公司，特别是团队特别年轻的。
直接用OKR是非常不错的。但是OKR要是可量化的，中的0 (目标)可以是定性的，但是KR (关键结果)必须是可以量化的，需要符合SMART原则。
千禧一代慢慢成为公司的顶梁柱,纯KPI显然已经无法适应了，淡化考核成为全球趋势。
微软取消了原来的KPI打分制; GE取消了未位淘汰、强制分布，他们纷纷把OKR用来强化过程、作为一个沟通工具。
我觉得不是落不了地，而是落地但落偏了，偏到KPI里面去了。
至于为什么出现这种情况，我觉得主要是以下三点:
第一、思维方式没有转化过来,还是把OKR当成考核工具;
第二、没搞明白自己的需求,在正式推之前你要问自己这几个问题:
1、你想解决什么问题?
2、你现在遇到了什么困惑?
3、哪个部门推是最合适的?
4、是中高管推还是研发?
第三、有没有人去推动落地?有没有高层去监督落地?我现在辅导的很多公司都是由一把手统筹，由人力资源部去落地;
第四、公司有没有从上到下、进行正确的OKR培训，即人人都要培训。
我现在辅导的一些公司就是，先进行高管培训，高管培训中层，最后是中层培训基层员工，这样一层层做下来，然后再开始严格执行。
在这个过程中需要提醒的是:
作为OKR负责人或推动人，千万不能照本宣科，看几本书就上手去做OKR，这样失败的风险很大。
我的建议是除了理论学习以外，还要通过案例分析学习标杆企业，有条件的去考察最好。
